宝岛眼镜CEO王智民:别样的1.5代

离开“宝岛”母体三步是创新，离开五步是革命，离开十步是弃宗背祖？

王智民找了个“神经病”。5年前，中国宝岛眼镜CEO王智民谋划多品牌战略，启动内部创新，然历时两年多结果不佳。对此他感慨“叫宝岛内部的人去做创新，离开宝岛母体三步就觉得是创新，离开五步就觉得是革命，离开十步觉得是弃宗背祖”。怎么办？王智民想干脆到外面找个“神经病”，于是找了有名的“神经病”、曾孙、台湾橙果设计公司CEO蒋友柏，成果是2012年9月的宝岛眼镜第二个品牌KDX，告别以往31年一个品牌打天下局面――这是个“别样”的“1.5代”创业、接班故事。

吸星大法

起家于1981年的台湾宝岛眼镜公司由王智民的父亲王国胜等人创办，公司1997年进入大陆。王智民2001年出任宝岛眼镜CEO，其父为董事长，王智民称自己是企业的“第1.5代”掌门人：较早的参与了企业创业。曾经，第一代企业家对宝岛眼镜的展望是建成亚洲最大的眼镜公司，而当前王智民的办公室挂着一幅字“不求最大，但求专精”――宝岛眼镜的两代掌门人对公司的愿景有差别，而对王智民个人而言，他绝非父辈的影子。被问及个人受父亲的影响是否较大？他的回答是：还好。这种独立性或与其人生轨迹有关：生于台湾高雄的他14岁即留学美国，后赴澳洲读MBA，人生路上更多属于个人摸索，这其中便包括在大陆的渠道拓展、人才培养等方面。

宝岛眼镜1997年入大陆，初期发展并不顺利。一个重要的原因是，公司在台湾的发展经验并不能简单移植到大陆市场，王智民称“大陆市场更多是立体的，台湾市场更多是平面的”。一个例子是，在渠道方面台湾只有街铺、百货，王智民到上海后，找街铺开店，却找不到合理的位置或价格，后来朋友告诉他不能只在街上找店开，要去大卖场、购物中心、百货里看，他才恍然大悟，进行拓展。再如，彼时大陆眼镜业人才匮乏。

缺乏专业人才，一心开拓疆土的宝岛眼镜怎么办？“比如选3个人，问你们去开发这个城市行不行？行就去，给你5000精兵，没有粮草，去吧，打的下来就驻守，打不下来就滚回来。很草莽的时代。”王智民说。还有什么解决方案？王智民的对策是亲自“培养总经理”。比如，连续数年，每年的6月和11月，王智民集中开两次培训班，传授宝岛眼镜多年积累的管理经验和自己读MBA的心得――还自己编写教材，带领大家考察、分析竞争对手，总结公司拓展经验，以便培养门店总经理。其中，王智民还和“学员”们就公司、行业问题互相PK，他笑称自己有“吸星大法”，每个人都被他逼得把知道的东西全部吐出来。其后，当眼镜行业慢慢规范起来，专业性成为行业竞争的重要利器时，不少眼镜公司因为人才缺乏而后继乏力。宝岛眼镜的门店总经理几乎全来自公司自己的培养，这为公司拥有的逾1300家直营店提供了支撑。

钱是无所谓的事

目前宝岛眼镜送了5名中高层去读EMBA，每人每年的费用大概50万元。在一个EMBA课堂上，教授问学生公司跟他们签了多久的合同：公司花大价钱送中高层读EMBA，希望以合同的形式锁定此风险。大家的回答基本是2-3年，而唯有宝岛眼镜的一个区域经理说没签。这个教授说，你老板行，签3年，我就欠你3年，不签你就欠我一辈子。宝岛眼镜没有和读EMBA的员工签服务合同。“你和他签，法律上他得在公司，但如果他心不在了，有什么用？我们让公司团队觉得公司平台够大，你只要有心，愿意发挥潜力，我们是很愿意投资你的。”王智民说。

在“钱”方面显然有对父辈的突破。对在大陆的台资企业而言，普遍的情况是，来自台湾的高管薪酬高于本地高管，甚至差别巨大。经过几年不断调整，宝岛眼镜台籍高管和本地高管的待遇由落差很大变为现在相差较小，王智民称“明年，我希望，不管你是火星还是月球来的，薪酬制度都一样”。

舍得花钱与王智民的价值观直接相关。“我觉得，钱是无所谓的事情，人生几十年，要把企业做到员工把它当成自己的家、自己的事业。我要把事业做好，至少让在宝岛工作的人能安居乐业，这是该扛的责任。”王智民说。

王智民的这种对钱的态度受其父王国胜的影响。他的创业并非完全没有受父亲影响。他表示，当年宝岛眼镜在台湾迅速发展壮大得益于父亲“财散人聚”的经营理念：让出部分股份，广聚专业人才。王智民称父亲努力做事赚钱，很爱钱，但他又不拿钱当一回事，他要的就是那种成就感。吃饭，王智民喜欢吃好一点，王国胜午饭花20元，王智民说爸，你那么辛苦，吃好一点不行吗，100元、50元的。得到的回应是：不行，太浪费了。“聚人”方面宝岛眼镜在业内有些特色，这从其被称为业内的黄埔军校可见一斑。宝岛眼镜的中高层基本来自自己的培养。1976年出生的刘冀忠大学毕业即入职宝岛眼镜，从最基础的工作如擦地板、倒茶做起，继而成为店长，目前已是公司首席运营官，管理层的二把手。宝岛眼镜基本不挖人，其高层没人被挖走，更别说店长级别的。

看淡钱也因西方思想的熏陶，这也是与父辈一个重大不同之处。王智民在美国、澳大利亚生活多年，他提及在西方，如比尔・盖茨、巴菲特大量捐钱――按基督教的教义，说到底，人仅仅是财富的“代管者”而非最终拥有者。“我们家的信念是，上天对我们家是很眷念的，我要把事业做好，至少让在宝岛工作的人能安居乐业，这是我们该扛的责任。至于能赚多少钱，是老天决定的。”王智民说。

到底行不行

接班了，王智民志在“不断把事情做好，留下这个平台，让这些一起打江山的人将他延续下去”，做好的标准是什么？他很认可跨国公司强生集团：4年换了4个CEO，但其业绩还是每年增长。王智民的感慨是：强生是个很好的商业机器，很好的人才进来，他可以飞，一般的人才进来，他运作得可以，这是真正厉害的企业。

在王智民看来，目前很多看似厉害的中国大陆民企都算不得真正厉害，原因在于，这些企业的发展主要还是靠强人：第一代企业家。第一代企业家往往特别有激情，愿意为了企业而牺牲家庭、个人休闲时间乃至一切。由是，王智民认为，中国大陆的这些企业必须传承到第二代、第三代后，才能看清这个企业到底行不行。

作为行业龙头的宝岛眼镜已经传到了第二代，王智民2010年从父亲手里接过董事长职务，成董事长兼CEO，父亲淡出公司。这个1.5代有意将宝岛眼镜打造成“真正厉害”的企业，而由于是“1.5代”，其相较二代显然有优势：更熟悉企业、更有经验。但挑战也不小，比如，前些年宝岛眼镜更多是野蛮式生长，更多属“打天下”，现在更多要规范化、专业化，转入“坐天下”，完善公司人才培训、薪酬机制等。还比如要应对全新的电子商务带来的挑战。再比如，跟父辈很不同之处是，宝岛眼镜目前已入职、今后将是主力的是90后员工，而90后员工相较而言难以管理、离职率高。

目前大部分时间冲在前面引领公司创新的王智民已有收获，成果之一便是宝岛眼镜成立31年来的第二个品牌KDX，试图抓住个性化眼镜这个细分市场，告别以往一个品牌打天下的局面。这个创新包含的另一个“新”是：请外脑（蒋友柏）来推动公司变革，这也是破除“大企业病”（目前宝岛眼镜员工上万人）之举。

接班不久，王智民就打算早点“放手”――希望50岁就不要管事了，每年回公司开几次应该开的会，当好董事长，公司交给CEO。他的人生规划是，三分之一时间在宝岛、三分之一做慈善、三分之一做其他事比如帮助想创业的人。“我不学习着去放手，下面的人上不来”他说。而这与第一代企业家区别明显，王智民的父亲逾70岁后淡出宝岛眼镜，生于1928年的李嘉诚现在仍学长江实业。