李宁:改革供应链以迎合市场

2012年，经过库存危机，关店风潮，创始人李宁回归之后，李宁公司开始有了变化，其中变化最大的就是对供应链的管理，

2012年8月，曾在戴尔负责供应链管理工作14年的邓红兵出任李宁公司副总裁兼首席供应链官。

邓红兵认为，国内体育用品的一大症结在于粗放经营的批发销售模式。

他如此描述传统的国内体育用品生意经：提前18个月规划未来售卖的款式、举办订货会获取订单、组织生产实现订单交付，这样生意就算做完了。结果导致了产品高度同质化、大量低成本产品冲击市场，大量货品积压在渠道，库存高企，只能打折处理。而现在的IT产业则不一样，IT业成本巨大，原材料价格高，更新换代非常快，技术一过时，打折卖也几乎没人要，还得花钱请公司帮忙处理，否则国家会追究污染环境。在高速迭代的IT行业，以需求拉动供应链的模式已经成型十多年，李宁正可以借鉴。

2012年，李宁开始告别传统形式的订货会，采用以“有指导性的订货会订单+快速补货+快速反应”为特色的零售模式。在保留原有订货模式的基础上，李宁升级企业规划系统和市场数据分析系统，基于两者推出了快速反应产品线和最佳SKU组合产品。

快速反应

2012年10月10日，李宁公司正式与韦德签约。签约不久，李宁公司就做了一件非同寻常的事——只花了60天时间就向市场推出了一款经过改良设计的低价篮球鞋。60天推出新品，对于像ZARA这样的快时尚品牌来说是平常事，他们的设计师可以在两周内设计出符合最新潮流的产品并让它出现在货架上，但在李宁公司，以前是完全做不到的。

传统的体育用品公司，一款产品从设计到摆上货架最少需要用15个月的时间。最初的9个月是产品设计，然后经销商每年参加四次订货会，收到订单后李宁的外包工厂开始生产，6个月后消费者才能买到这款产品。这种做法被称作品牌批发模式，在中国体育用品公司非常普遍。

只用60天就推出的篮球鞋售价299元，面向大众市场，是李宁从品牌批发转向以零售为导向的商业模式的尝试。在李宁内部，这种做法被称作快速反应项目，从产品规划到上架销售最多90天。从12月上市销售开始，这款鞋在两个月里售罄率（销售额占进货成本比例）达到40%。李宁公司的销售人员说，过去两年还没有一款鞋类产品能有这样的表现。

快速反应相当于每年四次订货会之外一个灵活的渠道。李宁计划每个月推出一款快速反应产品，由产品部门的经理组成快速反应小组，根据最新的潮流和销售数据制定产品计划，在成熟的产品基础上进行设计改良并快速推出。“我们事先只进行少量铺货，用两周左右的时间测试市场反应，随时随地监控销售额，一旦产品热销，就迅速组织生产大规模铺货，如果销售欠佳，就减少甚至暂停订单生产。”邓红兵介绍说。

据李宁提供的数据，目前快速反应产品占全部销售额的10%～20%，但利润率却已高于订货会上大批量下单的产品。未来占比有可能提高至50%。

但快速反应机制仅仅是一个补充环节，解决问题的根本办法是构建一个以零售为导向，快速反应的供应链体系，从一开始就设计出符合市场需求的产品，并随时做出改变，更频繁地抓取来自店铺的数据，最终甚至让产品设计与店铺的陈列之间产生互动。

数据分析

从产品设计到上市的这个链条中，李宁公司增加了一个新的部门——产品组货部，这个部门由产品规划和零售部门的人员组成，由他们决定哪些产品出现在订货会上。“我们必须有一个有眼光的团队，他们知道现在哪些产品卖得好，知道哪个色彩更好。”李宁董事会执行副主席金珍君说。这些人必须对数据和产品趋势敏感，通过消费者调查、零售数据、潮流分析来了解市场变化。这个部门会参与到产品规划与开发的整个流程中，分析鞋款、配色。如果后期数据显示之前已经定好的款式需要调整，也会及时修改。

2012年10月，李宁公司还建立了业务数据分析部，这个部门的任务就是通过门店POS机实时对传回的销售数据进行分析，包括销售产品品类、颜色、款式等等。通过数据分析，及时对产品进行生产调整，再加上少量铺货，就可以达到经销商降低库存的目的。李宁终端门店POS机的覆盖率已达到85%左右，对于没有条件安装POS机的门店，李宁公司则通过一系列激励措施要求店主提供相关数据。

现在，李宁的数据分析团队，在对不同地区进行市场数据分析后，可以向该地区分销商推荐订购最佳SKU组合产品，这样产品组合更符合当地的消费习惯，使分销商的销售更为顺利。

山东一位做了20年的商在2012年9月参加订货会时，第一次听李宁公司提到推荐产品，在这次的订货会上他订了5万双第十代超轻跑鞋——也是李宁公司的推荐产品，产品在今年4月份开始上架销售，销售数据显示，此前他的门店鞋类销售占比最高是42%，今年4月份开始鞋类占比提高到55%。5万双第十代超轻跑鞋上市1个多月的售罄率已经比上代产品整个季度的售罄率还要高。

在推荐畅销产品的基础上，李宁公司还计划不断调整这个模式，按照不同区域市场的特点，对零售店的订货提出建议。