领导抓执行的三个关键

【内容提要】 本文提出领导抓执行的三个关键为“用对人”、“做对事”和“贵以恒”，并结合曾国藩、杰克·韦尔奇等成功领导者的管理实践分别对这三个关键进行解读。用对人，即重用有责任心、认同领导者的核心价值观和具有解决问题的能力的人；做对事，是指始终坚持“成果导向”和“顾客导向”两个原则；贵以恒，则明确领导者在面对压力不轻易改变目标、提取高绩效文化的基因并建立高绩效文化方面负有的责任。

【关键词】 领导力、执行力、GE案例

[基金项目]本文受上海市教委科研创新项目（编号：12YS120）和上海高校优秀青年教师培养计划项目（编号：swm11015）共同资助。

【作者简介】 吴小云，上海对外贸易学院行政管理专业讲师、企业管理博士，研究领域为领导力和人力资源管理。

【中图分类号】C933. 2 【文献标识码】A 【文章编号】2095-5103（2013）06-0041-03

执行是任务落实的关键，也常常是最薄弱的环节。无论是企业、政府部门还是非营利组织，领导者对组织执行力不足的焦虑和如何提高组织执行力的困惑却始终存在。理论界和实践工作者都在孜孜不倦地进行着探索和反思，遗憾的是如同盲人摸象，每个人只能感知到部分的真实，甚至这些“真实”表现得千差万别。如何把这些真实的碎片拼接起来构成完整的图像，需要我们跳出框架，从一个角度去寻找碎片间的内在联系。

沃伦·本尼斯将领导定义为创造并实现梦想的过程。执行就是实现梦想的过程。因此，作为组织梦想的创造者，领导在带领追随者实现梦想的过程中应该注意哪些关键问题呢？本文从该角度出发，将组织绩效实现的核心要素概括为：“用对人”、“做对事”和“贵以恒”，并结合曾国藩、杰克·韦尔奇等成功领导者的管理实践分别对这三个关键进行解读。

一、用对人

柳传志认为“所谓执行力，就是选拔合适的人到恰当的岗位上”。领导者应该非常清楚，组织取胜之道，不在于资金、土地、信息等资源的多少，也不仅在于能够将这些资源合理配置的程度，而关键在于是否有足够的能够有效激活甚至超越资源的人才。领导者下属所创造出的成就最终都将整合到领导者的名下。这也是为什么虽然凡亲自将兵必输、但平定太平天国的第一功却是湘军统领曾国藩的原因。卓越的领导者将用人作为自己的第一责任，并以善用人自豪。安德鲁·卡内基甚至在墓碑上刻下：“这里长眠着一个人，他知道如何在其事业中起用比自己更好的人。”那么，哪些人是领导者应该重用的人才呢？

（一）有责任精神的人

俗话说：江山易改，本性难移。人格特质是个体所具有的稳定的不易改变的心理特征。受到普遍认同的大五人格理论将个体人格的基本结构划分为五大要素：外倾性、情绪稳定性、开放性、随和性和尽责性，分别对人性格中是否喜好人际交往、是否具备稳定的情绪倾向、是否愿意追求变化、是否具有合作精神以及是否能够自律尽责等进行描述。除了那些需要高度创造性的工作，比如艺术家等，责任性与多数职业领域的工作绩效存在着高度的正相关。责任性是对员工工作绩效具有最强预测能力的个性指标。责任感越高的员工达成目标的动机越强，因而也越可能获得较高的绩效评价。 由于责任性对工作绩效的预测效果在多项研究中得到证实，因此有学者将具有责任精神的人称为“理想员工”。

（二）与领导价值观相同的人

价值观是指个体对周围的客观事物（包括人、事、物）的意义、重要性的总体评价与看法。对诸多事物评价及排序构成个体的价值体系。价值观和价值体系是决定一个人行为的心理基础。具有相同价值取向的人比较容易建立信任、达成共识并开展有效合作。组织面临日益复杂的环境挑战，如果无法实现群策群力，依靠领导者个人的智慧很难在竞争中取胜。因此，领导者在推进组织远景或者某个工作目标实现的过程中，选择与自己价值观相同的人负责是保障成功的关键之一。

杰克·韦尔奇在担任通用电气CEO的第一年，就开始着手在公司推行“数一数二”战略，也即某个业务单元如果达不到行业第一或者第二的市场地位，就要面临整顿、出售或者关闭的命运。大规模的调整让许多人感觉愤怒和惴惴不安，自然也引起来自内部的强烈抵制。面对庞大而又官僚化的GE，杰克·韦尔奇依靠前GE董事长雷吉和副董事长约翰·伯林盖姆等一批既是同事，又是朋友的人支持才使得以使该计划走上成功。这些人与韦尔奇一样核心价值观中都包括为人直率、做正确的事以及反对等。同样，在推行全球化理念时，杰克又将经理人按照是否符合公司价值观和是否能达到预定经营目标两个指标划分为四类：价值观相同、经营目标达成，重用；价值观相同、经营目标无法达成，再给机会；价值观不同，无论是否可以达成经营目标，在GE都是无法容忍的，都要走人。

（三）有解决问题能力的人

领导事物繁多，不能事必躬亲，否则很难做出大的成就。因此，就需要有能够独当一面的下属来分担自己的工作。曾国藩在写给带兵打仗的弟弟的家书中写道：“办大事者，以多选替手为第一义。满意之才不可得，姑节取其次，以待徐徐教育可也。”唐浩明将替手定义为“能够替代自己的人才。并认为替手至少包含两侧含义：一是能全面替代自己的人，甚至可以超过自己的人，这种人可以选为接班人。二是部分替代自己的人，可任命为中层干部，让他们去单独管理一个部门。”由此可见，解决问题的能力应该是领导委任某个下属职责大小时考虑的重要因素。

二、做对事

德鲁克在《未来的领导者》一书的前言中指出：“高效的领导者，并不是受大家爱戴和尊敬的人，而是让下属做正确事情的人。有人缘并不表示有领导力，卓有成效才是拥有领导力的明证。”正确，是指目标的达成。没有目标，无所谓对错。执行的目的是实现组织的使命和目标，获得丰厚的组织绩效与成果。因此，所谓做对事，就是做能够帮助组织目标达成的事情。那么，如何做才能够促进组织目标的实现呢？

（一）成果导向

领导者不仅要有创造梦想的能力，而且要让下属知道这不仅是个梦想同时也是要求。让下属明白关键的绩效标准也是领导者获得组织执行效果的重要任务。德鲁克强调有效的领导者要将组织的目标和影响组织绩效的因素牢记在心，并在着手开展工作之前对所要做的事情以及自己能够做的事情和做事情的恰当方法进行深入的思考。

杰克·韦尔奇在竞争通用电气CEO的时期就已明确提出将“持续性的盈利增长”作为自己的经营目标。这可能也是他在激烈的候选人竞争中最终被挑选出来担此重任的关键原因。他在GE成功地实施了“数一数二”战略，大刀阔斧地对多元化的业务进行重组、出售、关闭、进入等市场操作。除了董事长、CEO职务所赋予他的法定权利之外，重要的是他给GE人说明白了这样做的理由、提出了明确的绩效要求（行业第一或者第二而不是之前人们普遍认为的盈利），并让人们看到了实实在在的经营效果。

杰克·韦尔奇曾建议GE的一个传统悠久、官僚化浓郁的管理者俱乐部艾尔凡反思组织存在的意义以及如何转型。后来俱乐部负责人在杰克的支持下将其转型为GE的志愿者组织，让其成为凝聚在职和退休员工为所在社区提供服务的精神堡垒。目前，该组织已经成为GE文化的一部分：利用组织资源感恩回馈社会。这个案例也是杰克·韦尔奇善于从结果出发思考问题所取得的成功之一。

（二）客户导向

服务客户是组织存在的首要前提。客户满意是组织得以生存和发展的重要保障。客户导向提倡的是一种服务理念，而非单纯让组织产品或服务的购买者满意。1980-1985年，在杰克·韦尔奇担任通用电气CEO的前五年时间，他解雇了11. 2万人，约占GE全部员工的1/4。与此同时，他又极力推动7500万美元的公司总部和企业大学的基础设施建设以营造GE“卓越”的软形象。这种做法被认为是“把利润看得比人重要”，与当时IBM宣传的终身雇佣观念截然不同。杰克·韦尔奇的观念是：“只有满意的客户，而不是公司，可以给人们提供工作保障。企业尽一切努力让员工具有‘终身雇佣能力’，而非保证给他们提供一份‘终身职业’。”显然，这种客户观念的内涵更广泛。

狭义的客户，也称外部客户，是指购买组织产品或者服务的个体或者组织。例如，TCL出售电器产品，凡是购买TCL电器产品的人或者组织都是它的客户；微软是信息服务的提供商，凡是购买其软件或者信息系统，接收信息咨询服务的人或者组织都是微软的客户。

广义的客户，既包括外部客户，也包括内部客户，则是需要指依赖其达成某个目标的个体或者组织。在组织内部，管理者依赖一线员工提供生产或者销售的一手信息，员工就是管理者的客户；高层管理者依赖中层管理者起到上情下达和下情上达的桥梁作用，中层管理者就是高层管理者的客户；销售部依赖生产部门提供完美的产品或者服务，那么生产部门就是销售部的内部客户等。因此具有内部客户观念的组织，其结构是倒金字塔形的。传统的金字塔形组织结构也反映出一种依赖关系，这就是为什么，我们说组织内部是互为依赖的关系。

三、贵以恒

曾国藩半生戎马加之体弱多病，然而在其61年生命中，却留下了1500万多字的家书、日记、诗文等作品。这与他的勤勉的工作习惯和持之以恒地进行文书管理工作密不可分。曾氏不仅要求家人，而且聘用专门的人员对重要文书进行整理、装订和保管。因此，虽然行军不定，但他却能在家乡保存一份完整的文书。

曾国藩的成功能够带给我们什么样的启示呢？“水滴石穿”、“只要功夫深，铁杵磨成针”。良好的执行效果是坚持的结果。“恒”有两层含义，其一是不轻易改变最初的决定，其二在于领导者要建立和维护一种有效的执行文化。

（一）不轻易改变目标

实际工作中，领导改变最初的决定不外乎以下三个原因：一是目标发生改变；二是管理能力欠缺；三是执行过程中遇到困难。

当管理情境出现大的变化时，改变最初的目标在所难免。例如2011年初，国家加大对房地产市场的宏观调控力度，一、二线城市严格限购、银行信贷资金收紧，房地产市场高歌猛进的环境出现逆转，这时候，房地产公司或者有房地产项目投资计划的企业暂缓投资就是理性的选择。

有的领导者本身性格犹豫不定，当出现强烈的反对声音或者决策做出来之后有更好的方案出现时，就轻易对最初的决策做出改变。下属常常抱怨：“经理上午让我跟客户说最多有3个点的回扣，下午又说给5个点也可以。搞得客户以为我在撒谎，谈判没法进行。所以接到经理的指示，我就故意慢一点，免得被动。”下属执行缓慢的习惯有时就是这样被领导“培养”出来的。

决策执行过程也会遇到很多意想不到的问题。这时，领导者需要和下属一起坚持解决问题而不是改弦更张。比如，当杰克·韦尔奇早年争取到经理的职务并开始投资建立新工厂准备雄心勃勃大干一场的时候，却发现将要生产的产品存在严重缺陷。那么这种产品的预期市场就会大大缩小。面对这种麻烦，杰克用了6个月的时间带领科学家在实验室疯狂地解决这个问题，最终研制的新产品取得了巨大的市场成功。

（二）建立高效执行文化

组织文化是组织成员所共有的价值和信念体系。这一体系很大程度上决定了组织成员的行为方式。成员一般通过组织的重大事件或者重要人物、重复性的一系列活动、组织的设施布置等有形信条以及一些独一无二的语言等培养什么行为是组织认可和鼓励的一种感觉。因此，领导者需要有意识地建立组织高效执行文化，并以身作则维持这种文化的主流地位。

杰克·韦尔奇在GE推行“数一数二”战略、反对文化等过程中，就是通过各种场合的演讲、提拔或者辞退经理和业务重组的行为等传达给组织成员和公众一种信息：这个组织今后将要成为卓越而灵活的组织，必须取得卓越的绩效以及不认同公司价值观的人在这里没有生存之地等。

总之，良好执行效果的取得不是一蹴而就的。曾国藩曾总结做事的经验：“凡办大事，以识为主，以才为辅；凡成大事，人谋居半，天意居半。”满意的组织执行其实是领导持之以恒（谋）地做对事（识）、用对人（才）的结果，如果能够做到，即使天意不随人愿，亦没有遗憾了。