人才资源管理及其革新

罗宾斯在他的《管理学》中，赋予“组织”的职能，是意义更广博的、全新的概念。他在的《管理学》第四篇中所阐述的组织管理，包括：组织的基础、组织与职务设计选择、人力资源管理、变革与创新的管理。这里着重解析一下人力资源管理、变革与创新的管理。

一、人力资源的管理过程

人力资源管理的目的在于通过人力资源规划、招聘或解聘、甄选、定向、培训、绩效评估、职业发展和劳资关系，努力为组织选配合适的人员并保持员工高绩效水平。人力资源管理过程分为以下步骤：一是人力资源规划；二是招聘与解聘；三是甄选；四是定向；五是员工培训；六是绩效评估；七是职业发展；八是劳资关系；九是对人力资源管理面临问题的关注。

第一，人力资源规划。是管理当局为确保在适当的时候，为适当的职位配备适当数量和类型的工作人员，并使他们能够有效地完成促进组织实现总体目标的任务的这样一个过程。通过人力资源规划，可以把组织的目标转换为需要哪些人员来实现这些目标。评价现有人力资源，要完成调查报告这项调查，能够帮助当局管理评价组织中现有的人才与技能。评价现有人员还要做职务分析，职务分析对决定各项职务合适人选提供依据。通过观察法、面谈法、问卷法、举行技术研讨、每天活动记事写实法进行职务分析。占有了这些资料之后，管理当局就可以着手拟定“职务说明书”和“职务规范”。这是招聘和挑选任职人员的重要文件。未来人力资源的需要是由组织的目标和战略决定的。对现有人员能力和未来需要做全面客观评估之后，测算出人力资源的短缺程度和将会出现超员配置的领域。然后，把这些预计与未来人力资源的供给推测结合起来，便可以拟定出面向未来的行动方案。

第二，招聘与解聘。根据职务分析获得的信息来指导招聘。“招聘”是指安置、确定和吸引有能力的申请者的活动过程。招聘是要形成一大批工作的潜在候选人。常见的渠道有：内部提升、广告应征、员工推荐、就业机构、学校分配中心和临时性支援服务等。如果在人力资源规划中指明存在超员，管理当局就要减少组织中的劳动力的供应，这种变动行为称作“解聘”。解聘员工通常做法是：解雇、临时解雇、自然减员、调换岗位、缩短工作周、提前退休，借以减少组织中劳动力的供应。

第三，甄选。甄选是一种预测行为，它设法预见聘用哪一位申请者会确保组织工作的成功。甄选手段必须与预想的职务类型相匹配。“工作样本法”更适合于低层次的职务。“测评中心法”更适合于管理职位。

第四，定向。一旦选定了某项职务的候选人，他就需要被介绍到工作岗位和组织中，使之适应环境。这一过程称作“定向”。

第五，员工培训。一项职务的要求变化了，员工的技能也要随之变化和改进。据统计，在美国，单是工商企业每年就投入了 300 亿美元的费用，用于提高工人技能的培训。员工培训，采取两种方式进行：一是在职培训，包括职务轮换、预备实习、师徒关系；二是脱产培训，包括课堂讲座、电影录像和模拟练习。

第六，绩效评估。绩效评估是对员工的工作绩效进行评价，以便形成客观公正的人事决策过程。绩效评估结果，是组织做出有关人力资源决策的重要依据，如确定报酬、奖酬、晋升、留聘或解雇、人事规划等。绩效评估有 6 种方法：一是书面描述法。以书面形式描述一个员工的所长、所短、过去的绩效、潜能以及需要改进提高的领域等；二是关键事件法。列举、区分有效的和无效的工作绩效的关键行为；三是评分表法。就是按某一增量尺度对绩效因素做出评分；四是行为定位评分法。对员工从某项职务预效因素中衍生出的具体工作行为做出评分；五是多人比较法。将一员工同其他员工进行比较；六是目标管理法。按照明确、可实证和可衡量的目标来评价员工。

第七，职业发展。职业，在通常的意义上，它指一个人的生涯、专业或终身的工作历程。在人力资源管理的场合，职业，被定义为“一个人在其一生中所承担职务的相继历程”。职业生涯包括 5 个阶段：一是探索期；二是建立期；三是职业中期；四是职业后期；五是衰退期。一个人如果选择了管理生涯，就要掌握取得成功的要领。

第八，劳资关系。在设立工会的组织中，人力资源必须解决好工会与组织的管理当局之间的关系。这是在国有企业，尤其是在私营企业和外资企业的管理中，必须注意正确处理的重大问题。

第九，人力资源管理当前面临的问题。罗宾斯从西方国家的实际出发，在《管理学》中所阐明的劳动力队伍多样性的管理、双职业夫妇和性骚扰等三个问题，也可以为我国企业家实施人力资源管理工作提供借鉴。劳动力队伍多样化，要求管理者拓宽招聘渠道，给不同性别、年龄、种族、残疾人乃至同性恋者以应聘的机会。在甄选过程中不存在歧视等。双职工的数量在不断增加，人力资源管理的政策必须考虑这一趋势，帮助双职业夫妇解决好面临的特殊问题。

二、变革与创新的管理

假若不发生变革，管理者的工作将会相对容易很多。然而变革是组织的现实，不可回避。对付变革，是每个管理者工作中不可分割的部分。

(一)变革过程的两种不同观点

在现实经济生活中，有两种截然相反的观点：一是“风平浪静”观；一是“急流险滩”观。

1.风平浪静观。在很长时间里，“风平浪静”观一直统治着管理的实践者和研究者。“风平浪静”观认为，变革是对组织平衡状态的一种打破。组织被视为稳定的、可预见的，只是偶尔的危机才扰乱了它的秩序。

2“.急流险滩”观。同前一种观点相反，这种观点认为，变革是持续的、不可预见的、管理者必须面对不断出现的、近乎无序的变革。“急流险滩”的比喻并非是一种夸张的假设。在当今充满激烈竞争的环境中、成功越来越属于那些灵活应变的组织。例如，惠普公司台式电脑产品的执行副总裁迪克哈克•伯恩，就为自己树立了革命性变革缔造者的形象。在他的监督下，惠普公司以 3495 美元的价格推出了一台激光打印机。人们认为这种打字机应当以 10 万美元或更高价格出售才能获得利润。但由于采用了新技术，大大降低了成本，激光打印机完全打乱了行业竞争。惠普公司占据美国激光打印机 70%的市场。动荡多变的时代要求革命性、激进式的变革，而不是改变性、渐进式的变革。因此，越来越多的组织，竞相寻找那些能提出并成功地推行急剧变革的管理人员。

(二)组织的惯性与变革阻力

作为变革推动者的管理者，应当有动力去推动变革。但变革对管理者，也对非管理者构成一种威胁，促使其反对改革现状，形成惯性。变革的阻力。人们反对变革，是基于这样三个原因：不确定性、关心个人得失以及认为变革不是为了组织的最佳利益。变革使已知的东西变成不确定或模糊不清。反对变革第二个原因是害怕失去既得利益。人们对现有体制投入得越多，反对变革的阻力就越大。因为他们担心失去现有的地位、收入、权势、友谊、个人便利或别的看重的福利。这就使得老年员工比年轻的员工更反对变革。阻碍变革最后一个原因是认为变革并不符合组织的目标和最佳利益。他们认为一种新的操作程序或革新，将会造成生产效率和产品质量的下降，因此反对这种变革。

(三)管理变革的方法

管理者变革的选择方案基本上有三种，即：结构变革、技术变革和人的变革。管理者通过改变组织的复杂性、正规化和集权化程度，或者进行职务再设计而变革结构。例如，把几个部门的职责组合在一起，或精简某些纵向层次、拓展管理跨度。结构设计从职能型向产品分布结构转变，或者形成一种矩阵结构设计。另一个选择是修改组织的酬偿制度，提高对员工的激励力度。管理者通过改变工作流程、方法和设备而变革技术。管理者通过改变员工的工作态度、期望、认知和行为而变革人员。就是通过敏感性训练、调查反馈、过程咨询、团队建设和组队发展等，建立起人际间更有效的工作关系。

(四)管理变革中的新问题

组织文化变革、推行全面质量管理和处理员工压力，将成为管理者领导其组织进入 21 世纪需要关注的关键问题。

1.管理当局推行组织文化变革。首先应当从现有文化分析入手；接着采取措施使人们更清楚地看到组织的危机；任命新的高层管理者；重组关键职能；创造出新的故事和典礼来代替原有的、反映旧文化的仪式；改变组织的人员甄选和社会化过程及绩效评估与奖酬制度、以反映新的文化价值观。

2.管理者可以通过适当的组织结构、技术和人力资源来推行全面质量管理，它要求的组织结构必须是分权化的，纵向变异程度低，管理跨度大；技术必须是充分有弹性的，以支持持续的渐进变革；员工队伍必须能投身于现实组织的质量目标和持续改进活动中。

3.激发创新。“不创新，则灭亡”这是现代优秀管理者的格言。在全球竞争的动态环境中，组织要成功地参与竞争，就必须创造出新的产品或提供新的服务；就必须采用当代最先进的技术。创新，是指形成创造性思想并把它转换为有用的产品、服务或作业方法的过程。换言之，是指富有创造力的组织能够不断地将创造性思想转变为某种有用的结果。有三类因素可以激发组织的创新力。

(1)结构因素。一是有机式结构对创新的正面的影响。因为纵向变异、正规化和集权化程度低，有机式结构可以提高组织的灵活性、应变力和跨职能工作能力，从而使创新更易于被采纳；二是拥有富足的资源能为创新奠定基石。组织资源充裕，就保证管理当局有能力购买新成果，敢于投下巨资推行创新并承受创新风险损失；三是单位间密切的沟通有利于克服创新的种种潜在障碍。

(2)文化因素。富有创新力的组织，通常具有某种共同的文化。充满创新精神的组织文化，通常具有下列特征：一是接受模棱两可。过分强调目的性和专一性，束缚人的创造能力；二是容忍不切实际。这种容忍，往往带来问题的创新性解决；三是外部控制少；四是容忍冲突。鼓励不同意见的纷争；五是注重结果甚于手段；六是强调开放交流。组织时刻监控环境的变化，随时做出快捷反应。

(3)人力资源因素。在人力资源因素中，有决定意义的是：一是高培训和发展投入；二是对员工的高工作保障、鼓励员工无所顾及地去闯；成为革新能手；三是有创造性的员工。其个性特征是：高度自信，有持久力，精力旺盛，敢于冒风险。