关于医院成本管理的几点思考

随着医院改革的不断深入，医院成本管理成为每一位医院管理者必须认真面对的问题。《医院财务制度》中明确提出，成本管理是指医院通过成本核算和分析，提出成本控制措施，降低医疗成本的活动。成本管理的目的是全面、准确、真实反映医院成本信息，强化成本意识，降低医疗成本，提高医院的社会效益和经济效益，增强医院在医疗市场上的竞争力。

一、加强医院成本管理的必要性

1、加强医院成本管理是深化医疗卫生体制改革的必然要求。医改实施方案明确指出，要加强医院成本核算与控制，定期开展医疗服务成本测算，科学考评医疗服务效率。加强医院成本控制，可有效缓解“看病难”、“看病贵”的问题。加强医院成本管理、实行成本核算，是实“用比较低廉的费用提供比较优质的医疗服务”的卫生改革目标的有效途径。

2、加强医院成本管理是国家制定医疗服务价格和补偿标准的重要依据。只有正确核算医疗成本，真实反映医疗服务耗费，才能为政府合理定价和为医院制定补偿提供依据。加强医院成本管理是健全医疗服务定价、政府补偿机制、医保制度改革的客观需要。

3、加强医院成本管理是代医院经营的必然要求。随着我国医疗机构进入市场程度的深化，市场经济规律对医院的影响越来越明显，这使得医院管理环境的不确定性程度逐渐加深，介入市场、参与竞争已成为医院改革的必然方向。医院必须尽快转变观念，增强经营意识，通过加强成本管理，由最初的简单成本核算转变为全面成本管理，以有限的资金、资产、人才资源获取最大的社会效益和经济效益，不断增强自我发展能力。

4、加强医院成本管理是促进医院管理科学化的有效手段。医院加强成本管理，就可以获得医疗服务成本和收入最基础的数据，在此基础上进行成本控制和效益分析，为医院的管理者提供科学有效的数据，可以减少决策的盲目性，促进医院管理的科学化。

5、加强医院成本管理是提高医院经济效益的主要途径。医院通过成本管理，将科室成本与科室的经济效益一起考核，进一步明确科室的责、权、利，促使个人和科室能够自觉增强参与管理的自觉性和自我约束能力，从而减少浪费、降低成本。

二、医院成本管理的特点

1、全过程性。医院的成本管理贯穿于医疗护理工作的全过程，从物资材料计划、采购、储存、保管、使用的全部环节，到临床、医技、行政工勤的各个部门。只要医院经济活动的各个环节、各个部门都重视成本管理，才能实降低成本的目标。

2、全员性。成本管理目标要依靠全院每一位干部职工的关心、参与和管理，各负其责，各自控制自己应控制的费用，这样医院的成本目标管理才会有效和持久。

3、患者参与医院成本管理。在医院实施全面成本管理，除了依靠医院全员参加外，患者也是医院运营过程的参与者，因此提高患者本身的成本意识对实施医院全面成本管理具有重要作用。只有提高患者本身的成本意识，才能最终实全面成本管理的目标。

4、对技术领域渗透性强。医疗服务是一种特殊的产品，具有高技术、高风险的特性。其成本的确定，必须以病人需求为前提，以医疗的安全性、有效性为保证，并将其确定在合理范围内，而非越低越好。在某些情况下控制成本费用，可能会导致医疗质量和服务水平的下降。因此，医院不能将成本管理简单地等同于降低成本，而应通过资源配置的优化和资本产出的高效管理来提高竞争力。

5、可持续发展和经济责任的有机结合。目前医院成本管理已从内部的成本管理发展到全面的价值链成本管理。在管理实践中，医院成本管理必须建立在实行全面经济责任制，进行全面经济核算的基础上，以社会需求为导向来决策开发新医疗服务。此外，医院从长远出发，应雇佣年轻、文化程度高的员工，利用学习曲线，以获得较长时期的成本优势。

三、实施医院成本管理的途径

1、建立以统一思想、领导重视、全员参与为基础的组织保障机制。成本管理贯穿于医疗服务活动的全过程，涉及到医院管理的方方面面，医院进行成本管理和成本核算，是一项全员、全院参与的工作。首先领导层要高度重视，充分认识成本管理对医院管理的重要意义，要把全体职工的思想统一起来，认真做好成本管理的宣传工作，积极利用院务会、周会、例会、职代会等进行宣传，分层次、多渠道做好动员工作。然后，医院还应建立健全成本核算的组织机构，成本核算实行院长负责制，建立医院经济管理委员会。建立“经济管理委员会―财经中心―各科室核算员（一般由总务护士担任）”三级成本控制体系，以成本核算单位为中心，明确各成本管理部门的职责，形成覆盖院、科两级完整的成本管理组织机构，为有效开展成本管理奠定坚实的基础。

2、做好成本核算的基础工作和人员培训。完善各种原始记录，健全各科室、班组的计量、验收、领发、盘存制度。医院在医疗活动中，要使原始记录正确，就必须有完善的计量验收、领发等制度。医院内部各种材料物资的收、发、领、退都要认真计量，并认真填写材料物资流转凭证，严格办理好各种收发领退手续。对消耗量大的水电气，应由专职人员经常检修计量器具，保证计量结果的准确无误。要定期组织成本采集员和科室核算员进行业务培训，加强相互间的沟通与协调，及时对新增合并的核算单位，以及收入成本项目进行规范和统一，防止物品流失和数据流向错误。

3、建立健全成本管理制度，制定合理工作流程。第一，制订合理的采购计划，大力推行公开招标采购，降低采购成本。第二，加强物资管理和资产使用及保养维护工作，降低损耗和维修成本：一是所有物资均实行实时计价挂账管理，确保经费收支与库存实物增减保持一致；二是物资出、入库要及时记账，库存的药品和物资每月、每季和每年必须清点，确保库存物资与账面数量相一致，二级库账与一级库出库金额相一致，特殊及贵重药品要做到日清月结、账物相符、账账相符；三是对高值耗材实行专账记载、跟踪监控管理。第三，严格控制管理费用，减少不合理开支。第四，建立以定期分析、科学调控为目标的评价反馈机制。其主要包括对效益投入与产出进行分析；对医院在服务过程中消耗的人力、物力和财力进行分析；成本分析、成本控制和效益分析；成本消耗定额分析。第五，正确处理成本管理和医疗质量的关系。医院作为独立的经济实体，注重经济效益无可厚非，但千万不能为了节约成本而忽视服务质量和医疗技术水平，也不能以提高服务质量和医疗技术水平为借口而忽视成本管理。要把追求社会效益为最高准则和追求经济效益为最佳保障有机地结合起来，在成本与效益之间寻求最佳结合点，保证医院健康有序的发展。

4、完善医院成本核算制度。新的《医院会计制度》对医院成本核算提出新的要求，以科室为对象归集直接成本，并要求医院提供成本报表。医院会计或经济管理部门要根据医院成本支出的特点和成本管理的规定，对各项直接成本、间接成本进行核算，确定成本对象和成本中心，归集费用，确定费用分配方法；会同有关部门建立定额、原始记录、内部结算价格等制度，为正确计算医院成本提供可靠依据；按成本核算的内容、程序、方法进行费用的归集和分配，并及时登记成本费用明细账，根据会计账簿记录及相关资料，编制成本支出报表，定期进行成本费用计划执行情况和成本原因分析，对照本单位的历史资料和同行业的先进水平，提出降低成本费用的办法和加强管理的建议。

总之，随着医院改革的不断深化，医院面临的竞争和挑战日趋激烈。加强医院成本的控制与管理，已成为医院管理的重要组成部分。这就要求我们要进一步认真学习研究代医院管理经验，加大对成本管理的研究力度，进一步发展和完善成本管理体系，最大限度地优化和挖掘卫生资源的潜力，努力实社会效益和经济效益的双赢。