武汉市IT企业人力资源管理存在的问题及应采取的对策

最近，笔者组织并参与了一个课题研究小组，对武汉众友科技集团等22家武汉市IT企业人力资源管理的现状进行了为期一个多月的调查和走访工作。经过调查，我们发现人力资源部门到底如何定位，应该起到什么作用；用人部门与人力资源管理部门之间的信息应该如何沟通，矛盾应该如何解决等，都是亟待解决的问题。

人力资源管理存在的问题

1、人力资源管理部门定位不准。在知识经济时代，企业之间的竞争，实质上就是人才的竞争，因此，为了给予企业人力资源管理部门足够的重视和支持，充分发挥应有的作用，就应该将它的地位提升到企业战略合作伙伴的位置上来，而不能将它简单的看作是一个必须唯命是从的一般性中层机构。但现实状况却有两种：一是不少企业的老总口头上对人力资源管理显得十分重视，而实际上却仍然全身心的忙碌于生产经营活动，对人力资源管理则有意无意的表现得麻木不仁，其结果是人力资源管理部门的经理也不便大胆开展工作，更谈不上大刀阔斧地进行人事管理的改革，只得根据工作惯性沿用一些传统的人事管理办法，致使企业的人力资源管理活动显得平平淡淡、无毁无誉；另一种情况是，企业老总和相关部门经理已经意识到企业人力资源管理部门需要重新定位和人力资源政策需要加以变革，以便适应新环境的要求，但是操作起来却无从下手，既没有一个学习对象或理论模式可供照搬照抄，又不知道如何结合企业实际情况从头做起，致使企业的人力资源管理活动处于“东一榔头，西一棒锤”的无序状态之中。

2、人力资源管理工作没有形成一个系统。目前，人力资源系统从最基本的“选、用、育、留”最主要的功能开始，已经发展到比较完善的模块，包括人力资源规划、工作分析、招聘体系、绩效考评、薪酬福利、培训体系、职业发展规划、劳动关系，同时还有与其相关的一系列人力资源政策措施，从而构成一个完整的人力资源管理系统。但是从我们的调查结果来看，不少企业比较重视的仅仅是招聘、绩效考评和薪酬福利管理三个模块，其他的模块要么做得很少，要么根本没做。即使已经进行操作的模块，模块内部的具体工作也做得很不全面、具体，并且各模块之间所处的水平参差不齐，致使工作中存在着一些衔接不紧、处理不顺的情况。比如，有些企业招聘工作还比较规范，能够根据岗位需求，采用合理的招聘办法引进一些高素质人才，但是一旦员工进入工作岗位以后，人力资源管理部门的工作似乎就完事大吉了，没有科学的考评方法，没有后续的培训，考评流于形式，考核结果不能区分员工业绩，或者考核结果与薪酬支付没有直接挂钩，最终导致了人力资源部门和用人部门之间的管理脱节甚至产生各种矛盾。

3、绩效考评指标体系不科学。由于IT行业工作方式的特点和IT产品自身的特点，管理人员一般不易观测员工是否全力投入工作，不易判断单个员工工作成果的价值。所以对于大多数企业来讲，他们自身的绩效考评系统比较粗略，主要还是凭上司的主观印象打分，使得员工之间的考核评分没有太大差别，绩效考评结果无法区别不同员工的业绩差异，不能给绩效好的员工正确的评价和激励，潜伏着矛盾危机的一团和气与主观主义色彩十分浓厚。还有一些企业制定有貌似完美的《岗位职责范围》和《岗位绩效评价指标》，并精装成册，形成制度。但是经过我们仔细的研读和查证，这些制度的内容基本上来源于大致雷同的中文书本，而中文书本又多是来源于译著或外文原版书籍，采取这种移花接木办法制定的考核指标体系不能切合企业实际，加之考评人员的数量及能力所限，执行结果与事先的愿望大相径庭。这样，绩效考核应有的作用难以发挥，规章制度形同虚设。

4、薪酬水平普遍较低。我们在调查中发现，大多数企业员工的月薪基本上稳定在2000元左右，与全国其他城市如北京、上海、广州、深圳等地的5000元至6000元相比，薪酬处于较低的水平。这种不合理的薪酬水平难以体现知识资本在企业中的功能和地位，难以调动员工的积极性。同时较低的薪酬也不利于吸引优秀人才，企业员工的流动率很高，难以保持稳定的研发队伍，没有相对稳定的队伍，没有相对稳定的知识积累，对企业的长远发展和核心竞争力的培养是极为不利的。由于薪酬水平较低，导致的直接后果就是武汉市IT企业从业人员的素质与北京、上海、深圳等地相比稍有逊色，研发力量相对薄弱，单从学历方面即可略见一斑，武汉市IT企业的本科、大专毕业生占较大比例，硕士、博士占极小比例，而北京、上海、深圳的IT企业从业人员的学历平均水平为硕士。

5、培训发展体系缺失。我们经过调查发现，大多数企业只是在员工入职时作一些基础性的培训工作，真正的设计一套科学的培训办法并付诸于实施的企业的确很少。很多企业在制度上或形式上有一个完整的培训体系，但是在实际操作过程中却很模糊，究其原因是企业的发展方向模糊，没有一个明确的发展目标，或者企业的培训体系设置没有结合企业的发展战略，或者是管理者未能很好地把握企业的发展方向。在我们调查的企业中，只有极少数公司注重了员工的培训工作，但似乎还没有构成科学的体系。比如，我们所调查的某公司可以预借给员工攻读学历和学位的学习费用，根据员工的级别不同，预借比例为70%至80%，如果该职工能够取得毕业文凭，就不再归还，并且要继续为企业服务5年。这种做法，说明企业已经注重人力资源管理中的培训工作，有利于企业稳定职工队伍、增大企业凝聚力。但是，公司对员工的个人学习目的、实际学习效果、个人发展潜力，以及整个公司员工的知识结构、年龄结构、梯队安排等，公司高层领导和人力资源管理部门根本没有一个全盘的中长期规划。

加强人力资源管理应采取的对策

1、现代人力资源管理观念的更新是IT企业人力资源管理建设的基础。应该认识到企业的人力资源部门应该是作为企业战略合作伙伴的角色来存在的。现代的企业竞争即是企业之间人才的竞争，尤其是IT企业，人才和智力资本的重要性尤其凸显。知识员工的特点，决定了要满足他们的需要，发挥他们的积极性和创造性，必须考虑到他们的自主意识、成就愿望、激励性报酬以及学习和发展，这些都需要通过人力资源部门的运作来支持。企业老总应该对人力资源管理部门予以足够的重视，让其担负起应有的责任，在企业中参与企业战略决策的酝酿与制定，全面配合企业战略的实施。企业人力资源部门应该理顺与其他部门之间的关系，人力资源部门管理者作为企业内部的专家，应该为其他部门提供有效的专业化服务。

2、现代人力资源管理体系的建设是完善IT企业人力资源管理的条件。建立人力资源管理体系的整体构架和流程，把人力资源管理工作做到实处和深处。目前，迫在眉睫的事项是扎扎实实地做好人力资源管理的基础工作，只有基础工作做扎实了，后续的效果才能体现出来。针对目前人力资源各模块之间的关系不顺、衔接不紧的情况，企业应该尽快着手体系建设，搭好框架，然后才能朝着深入方向不断发展。武汉市的IT企业，除了已经进行的基础工作分析和部门职责设计以外，还要把人力资源规划、招聘体系、绩效考评、薪酬福利、培训体系、职业发展规划、劳动关系等，全部纳入人力资源管理工作模块的有机体系中来，扎扎实实地做好这些方面的工作。

3、建立关键考评指标，完善绩效考评制度。针对激励体系中绩效考评这一至关重要的问题，目前的应对之策就是要尽快建立起关键绩效考评指标，完善绩效考评制度。针对每个岗位而言并不是指标越多越好，而是要按照每个岗位的职责和任务，抽出对企业而言最重要的需要履行的职责，并将每项职责转化成可以考核的量化指标。量化指标必须能够计算，信息的获得要比较方便。对于每个考核指标又可以从完成质量、完成数量、完成时间、完成成本四个维度来考察。制定这些指标和制度时，各公司可以根据自身的情况适当简化，以便抓住重点。针对IT企业的特点，比如对研发项目的考核，可采取流程管理的方式，分时间段进行考核，要求项目经理拿出周报、月报、季报、项目总报告等来进行考核。

4、建立多元化的全面薪酬体系，充分调动员工积极性。整体薪酬包括基本工资、绩效工资、各种福利、工作用品补贴、额外津贴、晋升机会、发展机会、心理收入、生活质量和私人因素等十个部分，企业必须全盘考虑，仔细布局，还要根据企业自身的特点有所取舍。IT企业的整体薪酬更要体现其激励性，目前比较成功的方式包括员工持股计划、利润分享等，这也是企业留住人才的一种方法。需要强调的是，在IT企业中尤其要重视人力资源部门的培训和发展的功能。培训机会、晋升机会等都是对员工的一种内在报酬，各个企业必须作为薪酬体系的一个部分来考虑。知识员工是一个对自身能力的提升非常重视的群体，培训和发展必须作为人力资源部门工作的一项重点来抓，比如成立企业内部的讨论小组、定期内训或者外训、提供技能学习的支持、参加行业论坛、给予学历教育的机会、海外培训等，并且将其制度化，作为员工的一种可以预见的福利，对员工积极性有很大的促进作用。

5、建立积极的企业文化是完善IT企业人力资源管理的保证。企业具有积极的文化，才有可能长久的发展，才是有希望和前途的企业。在企业中要将文化建设与人力资源体系建设结合起来，在人力资源体系建设中处处体现企业的文化导向，为员工创造一个积极健康的工作环境和工作氛围，员工才能全身心地投入工作，才能造就忠诚的员工。知识员工占多数的企业，要稳定人才队伍而发展企业，就必须建立一种学习型的文化、鼓励分享认知的文化，在公司全体员工的心目中形成共同的价值观，促进集体创造力的发展。

6、打造优秀的人力资源管理队伍是IT企业人力资源管理的助动剂。除了配备一位优秀的人力资源部门经理以外，还要注重提高人力资源管理部门人员的整体素质，培养他们掌握现代人力资源理念和科学的人力资源管理方法，为企业提供一个科学管理的平台。在此基础上，人力资源部门要打破常规去发现、选拔和培养人才。首先，要看到人才是分层次的，既要留住高层管理人才和技术尖子，也要重视中层和基层人才的培养，使其能发挥最大的合力。其次，评价人才，不能仅仅只注重学历、资历，必须根据实践，依其能否胜任其岗位，是否有绩效和是否有进一步开发的潜力来判定。再次，吸纳人才，要从外部引进与从内部发现和培养相结合，保持人才队伍的相对稳定性和企业对人才的凝聚力和向心力。