EMC:服务的新玩法

到底如何通过服务创造企业新的价值中心，对服务型经济下的厂商而言，是一个严峻的挑战。即便是在业界向来享有“全球最以客户为中心”美誉的公司EMC，也不得不应对这一挑战。

“成本中心”的服务理念

设想这么一种情形，有一天公司的系统运行正常，但你却接到来自你所使用的存储设备生产商的电话，告诉你系统近期可能会出现问题，而他已经在赶往公司的路上，并带了所需更换的部件。直到你的系统毫无异样地过度到安全状态，自始至终，你不需要付一分钱。

这种服务方式，对于大部分IT厂商而言，可能有点不可思议，不过，EMC将之作为标准的业务模式已达十多年之久。EMC中国区技术服务部经理刘军说：“这就是EMC独特的以服务为成本中心的理念。”

EMC亚太地区副总裁SteveFaris如此阐述成本中心的含义：衡量利润中心的标准首先是它能否获利，一旦企业的经营情况不好，就会转变其经营模式、压缩成本甚至取消该部门；但如果将服务作为成本中心，则即便是EMC正在削减劳动力、不动产、存货方面的成本，但公司仍然会对客户服务部做一如既往的投入。

比如，EMC中国公司的员工有近70%直接为客户提供服务，其中近30名技术工程师每年都会被安排到国外接受培训，培训内容往往是根据客户的需求而定，而该部门的经理从来不会因为由此产生的高额费用感到压力。

这种独特的业务模式与服务理念，的确有助于EMC赢得客户、抢夺市场。据统计，EMC80%的销售额来自于以往的客户，其客户维持度达到98%。整个90年代，这家公司成为1792年纽约证券交易所成立以来十年业绩最好的上市公司，其年平均回报率达95%，独特的服务之道起了重大作用。

新的玩法

但是，EMC方面，需要寻求新的突破。

2001年，随着服务型经济浮现，如何利用服务，创造企业新的利润来源，成为全球IT业的一个思考焦点。而2001年IBM全球服务部（IGS）的营收已占其整体营收的40%这一事实，也促使惠普、联想等企业纷纷追随IBM向服务型企业转型。

2001年12月3日，Gartner集团下属的Dataquest公司了对世界IT服务市场的调查结果显示，世界IT服务收入2001年预计为5540亿美元，与2000年的5170亿美元相比增加7.1%；到2005年，这一市场则有望达到8650亿美元的规模。然而，到底如何通过服务创造企业新的价值中心，恐怕即使是对EMC这个享有“全球最以客户为中心”美誉的公司，也不得不算是一个挑战。

而事实上，单靠“成本中心”的业务模式，已经难以维持EMC的成长。2001年，其第三季度亏损近10亿美元，随后华尔街分析师大幅调降2002年对EMC的营收展望，平均预估其营收为61亿美元（2001年为69亿美元）。

于是EMC终于动起利用服务赚钱的念头。2001年11月29日，发展势头趋缓的EMC重组，并计划将为企业提供解决方案的“专业服务”作为其赢利中心。EMC总裁兼CEOJosephTucci表示：“公司计划力求在2～5年内使服务占到营收比重的20%，成为硬件、软件之外的第三个利润中心。”

EMC的专业服务，即是为企业提供策略性和战略性的解决方案。所谓策略是指如果客户决定购买EMC的产品，公司的技术服务人员将帮助企业客户的数据从现有平台向EMC的存储平台安全转换，减少宕机时间；战略则是指一个存储评估方案，是对用户现有系统的应用环境进行评估，帮助用户制定、并实现向新的系统环境转换的最佳方案。

事实上，“这和业界普遍的思路一样，没有什么特别。”一位分析人士说。该分析人士认为，虽然EMC在客户服务上享有美誉，被认为是最以客户为中心的公司，但是在专业服务上它却是刚刚起步，而且思路也大致沿用“解决方案”的模式，并不像其“成本中心”具有显著特色，另外一个问题则是，EMC正日益受到来自IBM、Hatachi及由Veritas、Oracle和Sun三家组成的存储联盟VOS2002年等竞争对手的冲击，在此情况下，其专业服务是否能够顺利成为其利润中心，现在还很难得出结论。

而无论如何，服务都将日益创造更多的价值。