CIO是管理变革的推动者

《信息化建设》：叶总，听说您之前是在用友公司工作，三年前才来到三花控股集团。那么是否可以和我们分享一下您之前的从业经历和工作感悟？

叶根平：1989年我从东北大学研究生毕业后，一直从事计算机应用和管理信息化方面的工作。上世纪九十年代的珠三角地区，经济很活跃，出现了很多制造业集群地。随着制造企业产销规模的快速扩大，巨大的国内外市场带来的机会和挑战，内部管理环节的错漏误差和高耗低效等矛盾就日益突显，企业决策者和管理者对企业管理信息化的认识逐渐深化、需求日渐旺盛。正是在这种背景下，我作为科班出身的计算机专业研究生，获得了更多的机会，可以直接参与到一些国家的大中型管理信息化建设项目和有一定影响力的企业信息化建设项目。

20多年的从业经历，非但没有让我的专业兴趣减弱或懈怠，相反却是对企业管理信息化专题越来越感兴趣，特别是关于企业“两化融合”的专题。2012年之前，我主要是以乙方的项目经理或顾问的身份，来参加企业管理信息化项目的规划和实施。这种参与方式总让我觉得意犹未尽，特别是项目实施过程中的业务流程优化、项目实施后期和上线运行之后的管理变革和业务模式再设计等方面，直接关系到管理信息化项目是否能够给企业带来实实在在的价值，而我的参与感却不强烈。因此我一直希望能到企业去全程实施流程优化和管理变革、实现管理模式创新并取得实效。这一愿望在2012年初，由三花集团总裁帮助我实现了――回归到制造企业中来规划和实施管理信息化建设项目。

《信息化建设》：如今，对于很多的CIO来说，他们都有既在IT公司工作，又有回归制造企业服务的工作经验。那么您觉得这样的工作经历是否更有助于他们做好CIO的工作呢？

叶根平：我觉得，长期在IT公司的工作经历，既能对IT技术成果的出现和应用有足够的敏感度，又对企业管理信息化建设所涉及到的技术要素有更全面、深入的了解，还有助于协调社会化的IT技术资源。这些都是CIO融入本职工作的“利器”，将使他们能更好地规划出企业管理信息化建设和发展的目标，更直接地投身到企业管理信息化建设项目的实质性进程中。

《信息化建设》：在三花控股集团，信息化部门的总体架构是怎样的？您认为CIO在整个集团高层管理人员中应该扮演怎样的角色，发挥怎样的作用？在日常工作中，您投入精力最大的是哪部分内容的工作？

叶根平：三花集团的信息化部门的总体架构如图所示。在这个架构中，集团CIO的汇报对象是集团总裁，直接负责和管理的部门是集团信息管理部。目前三花股份公司信息管理部有20多人，分成系统应用支持、客户化二次开发、信息安全、管理信息化项目实施和项目管理等职能。

我认为，大中型企业的CIO除了战略层面的“制定企业的信息化战略规划”，执行层面的“挖掘整合内外部资源组织企业经营管理信息化项目的实施”等常规职责外，更重要的是变革层面的“协助决策层推进企业在管理模式创新、业务流程优化、管控制度升级等方面的转型”。CIO除了要负责并解决信息技术应用领域的相关问题，更重要的是要通过信息管理技术的引入和深入应用，积极参与到“优化经营管理和控制的执行体系”，“提升中高层管理者指挥和决策的合理性有效性”等高层活动，与各高层管理者一起促进企业内外部商业环境的改善优化和转型升级。用一句话来说，CIO应该代表一种新的生产力，更多地扮演“管理变革推动者”的角色。

事实上，在日常工作中我投入精力最大的就是与总裁等高层管理者和各业务部门的部长们讨论管理模式变革、业务流程优化等方面的论题。具体来说，就是制定与清晰业务管理和控制的目标，在梳理业务逻辑的基础上优化业务管控流程，寻求信息技术管理工具的使用或深入应用，检核分析管理信息化项目实施的成效和经验等等。我投入精力最大的不是在IT技术领域，而是与企业经营和发展相关的战略目标、管理逻辑、业务流程、经营坏境等领域。

《信息化建设》：今年，克强总理出访德国，签订了《中德合作行动纲要》，提出两国将开展工业4.0合作。那么叶总作为亲赴德国考察，又工作在企业信息化建设一线的资深专家，您怎么看待工业4.0？您觉得工业4.0中值得我们学习的重点是什么？

叶根平：近两年，我虽然走访过德美两国，但由于走访的企业不是很多，对两国的工业基础和所追求的工业发展目标尽管有一些感觉和感受，却还没有形成系统性的观点。但我觉得，德国工业4.0所倡导的理念和目标适用于我国的工业化建设和优化。

一方面，德国工业4.0中“未来工厂”的核心要素是“生产的定制化”、“多元化”，关注的重点除了能够满足“个性化”和“多元化”需求的定制化生产设备，还有这种设备所具备的自我完善系统，以及由此生产模式而产生的海量数据的监控、追踪和再利用能力。

另一方面，德国工业4.0是在比较充分的工业3.0基础之上提出的，这种基础不仅反映在产品的标准化和自动化设备的广泛应用，还反映在每一个具体制造工厂的现场管理基础和业务流程设计。我个人认为，我国信息化和工业化建设的现阶段目标，还应该聚焦于夯实工业3.0的基础，而不是盲目追求脱离实际的“高大上”目标。我理解的“中国制造2025”应该也有这样的思考。

《信息化建设》：近年来，我省一直致力于以信息化带动工业化发展。三花控股集团在加速两化深度融合方面采取了哪些措施？

叶根平：从上世纪90年代开始，三花集团的决策层和各下属经营单元的管理层即认识到信息技术对于传统工业化生产模式改造和升级的作用，并且在财务管理、仓库管理和技术管理等业务环节引进计算机软件系统。进入到本世纪，集团大力推进技术研发方面的信息技术应用。特别是最近几年，通过模拟仿真系统、三大分析系统（有限元分析系统、硬力分析系统、流体分析系统）的推广应用，从设计阶段的全实物实验的经验型设计，转为数字化模拟分析与实物验证结合的设计模式，不仅提高了产品研发的效率，缩短新品投入市场周期，而且在产品标准化、产品质量管控方面都起到积极的作用，对提升三花品牌的核心价值、全面提升企业的核心竞争力都起到了积极的作用。

与此同时，针对传统加工设备的技术改造、数控设备和自动化设备的更新引进等项目也在各生产制造单元（事业部和分子公司）大面积展开，自动化焊接设备、送料机械手、加工专机、生产线自动化改造等应用更加普及，在设备产能、制造周期、产品质量、单位成本、产值规模等经营指标上都有了大幅度的提升。

从企业的角度看，我们并没有刻意地去套用“两化融合”或“深度融合”的概念，只是根据企业内外部环境的变化、以及企业自身发展的需要来规划和实施这些“以信息化带动工业化”的项目。浙江的企业和企业家都比较务实，对于新概念、新技术不会盲目地跟风，政府在推动两化融合的进程中，亦应该更务实一点，更多地考虑到企业的根本需求上来。

《信息化建设》：叶总觉得，政府在推动两化融合的进程中，又应该采取哪些有效措施？

叶根平：近年来，通过与不少制造企业的接触和了解，我发现浙江的工业基础在全国来说还是很好的，但与工业发达国家相比，在产品标准化、设备自动化、产线智能化、现场规范化、管理制度化等方面还是有一定的差距。我觉得政府的职能部门对这样的现状是有足够认识的，建议在推进“两化融合”或深度融合的进程中，把更多的精力和资源用到夯实工业3.0基础的各类项目上去，而不是只把眼光超前地盯到工业4.0的相关要素上。

《信息化建设》：三花控股集团以生产阀门这样的精细控件为主，在产品质量的把控方面应用了哪些信息技术手段来保住产品的“生命线”？

叶根平：在产品质量的管理和控制方面，三花集团利用信息技术手段在质量管控的事前、事中和事后三个层面都发挥着重要作用。

产品质量的事前管理，注重产品的规范性和一致性管理。所有产品的设计出图统一使用S设计软件，产品设计审批的管理流程在产品数据管理（Production Data Management，PDM）平台上完成，通过在PDM平台上对产品和物料信息的梳理规范，基本杜绝了一物多码、一码多物现象，清理了容易引起错差的冗余物料数据，料品数量由21.7万条减少到6.8万条，通过具有唯一性特征的系统物料编码的使用，减少了在派工、领料、工序流转等生产过程中的差错。产品质量的事中管理，实施了防差错防流出控制。针对产品制造过程中的重要工序（或关键设备），开发了设备状态信息自动采集程序，对各种原因导致不合格的部品件，利用条形码技术在信息系统中把相关质量信息与该部品件进行关联，如果该类不合格部品件流入到下工序、或在出库的时候，通过条形码系统就会自动报警，能够防止有疑似质量问题的产品流出到客户端。产品质量的事后管理，通过按订单统计质量信息、按设备机台统计合格品率、按时段/产品/车间等不同纬度的质量原因分析报表等管理信息化工具，分析质量原因，预防质量问题的再发生。