尊重理解司机

卡车司机流动性强、可控性差,对卡车司机的招聘与运营管理一直困扰运输公司。德邦物流从司机的招聘、培训、考核、管理等全方位进行人性化控制管理。

于1996年创始的德邦物流每年业绩实现了60%以上的增长速度。目前已成为国内“精准物流领导者”,并提供精准卡航、精准城运、精准汽运、精准空运的服务。为了实现对客户货物精准把控,确保100%安全到达。德邦物流做到了作业流程标准化及顾客服务人性化。在公司内部管理上,德邦同样奉行人性化管理。上至公司行政高层,下至司机、理货员和维修工等基层人员的管理,全部实行以人为本,人企双赢的管理理念。

特别在运输车队的组建、司机的招聘与管理等方面,人性化、个性化管理模式使德邦物流的运输在短期内迅速壮大。截止到2010年5月,德邦全国一共有800多家营业网点,26支城际车队,1400多辆运输车辆,长途车队94台左右,主要由车型较大且优质的沃尔沃、斯堪尼亚,负责集装箱干线运输。由于市场需求旺盛,德邦仍然在不断的添置先进的硬件设施,同时人员也在保持较快的增长。近日《物流》杂志社记者采访了德邦物流股份有限公司(以下简称德邦物流)运营专业研究部部长刘冬及广州车队总监罗志凯,揭秘德邦物流从司机的招聘、培训、考核、管理等全方位进行人性化控制管理。

招聘,源头杜绝安全隐患

面对企业的不断发展,德邦的车辆在不断增多,作为企业发展的基石的司机的需求也是越来越大,对司机的要求也是逐渐提高。据刘冬介绍,德邦现有的运输车辆的配置较高,干线运输每辆车的价格在100万左右。车辆的成本比较大,需要比较专业的司机来操作,司机的待遇比较好;德邦对司机的招聘标准很高,以前百里挑一,现在由于业务量扩大且招聘标准有所调整,但是基本也是从八十人中选一人。“首先会从学历和经验方面入手,以前招聘对象主要是高中学历以上、退伍军人优先,目前随着国家对公路运输要求的逐渐提高,对各种证书的限制也越来越多,从而对司机招聘提出了更高的要求。其次是对对司机个人综合素质进行考察,对入围的选手,又会有对其专业技术进行严格的考察,例如倒柜、S桩等环节的考察。第三是对其家庭状况的考察,例如,家里人员构成,家庭住址等,确保对招聘人员有详细的了解。”

刘冬还表示,被录用的司机技术水平应该是没什么问题,但是对于熟练程度可能会存在一定问题,因为有可能过去他开的是东风或解放的车辆,现在要开斯堪尼亚。上岗之前,德邦首先对司机进行2个月岗前基础培训。一方面,让新手跟车,了解公司的运作模式,让他熟悉高速道路,了解公司要求什么时间到达目的地。另一方面,感受这种操作的氛围。

另外,德邦也会不间断的给新手一些专业技术的培训。例如,对斯堪尼亚驾驶习惯的养成、怎么对其进行变速操作等,也经常会请斯堪尼亚德国技师来给新老司机进行讲课。作为国内斯堪尼亚重要客户,斯堪尼亚还会定期为车队提供培训和维修。另一方面,斯堪尼亚和沃尔沃卡车,在构造和性能方面会有一定差别,他们会通过定期培训来讲解一些注意事项。通过这样反复的讲解培训和磨练,司机对专业技术有更深入的了解。

“在行驶过程中实行新老司机搭配。公司每辆长途运输车配备3个司机,2个老司机带一个新司机。通过在工作中学习,提升新员工的操作技术水平和综合素质。”

事实上,在长途运输领域,90%的事故是因为人员的操作不当引起的,德邦对司机的招聘及培训环节较多,要求较高。就是要从源头抓起,尽量避免悲剧的发生。

鼓励司机积极主动

作为一个创新能力比较强的企业,德邦在人才选拔、调动员工积极性等管理方面进行了积极性的探索。

首先,在人才的选拔上,公司除了特殊岗位之外,其他的岗位人员都是从内部培养、基层选拔。所有的员工可以选择管理或者专业两条通道发展。不管什么样的升迁,公司基本都是从内部基层选拔,唯才是用。一方面,公司不同岗位的主要进行竞聘活动,上至大区或区域经理,下至每个班组长,都实行竞聘。目的有两个:一是选拔人才,二是会培养人才。员工不仅要会干活,还要培养其管理能力。德邦就是给员工提供一个发展环境,让他们反复的锻炼,不断的成长。另一方面,现在德邦推行的是“精益管理”,进行质量、实效、成本、安全等方面的监督管理。一张版面24个小块,每个员工负责一个小块的内容,反复的做,直到熟练为止,然后和同事轮换。在这个过程中,员工都能不断的学到很多东西。第一,在学习过程中每个人知道在一个版面中,自己的部门经理具体管理哪24个内容。也能了解具体某个部门的量化过程是怎么操作的。第二,假如有一天,员工自己也坐在了经理位置上,他也就能很快的上手,熟悉业务流程。通过这个管理模式,慢慢的培养人才,为以后的人才选拔奠定基础。

其次,调动员工积极性。例如刚刚进入德邦时,可能有的司机不会使用电脑和一些软件。为此该公司设有“员工之家”,专门为司机、员工提供学习电脑操作、查询信息的平台。“如果司机打字超过30个/分种,能获得公司200元的奖励,利用这种激励方式来促使员工学习更多知识。我们还要求司机要会演讲,会做PPT等等。他们不会怎么办?公司会一点点教他们。另外,公司会派专门的人员去学习外部先进的技术,并不是生搬硬套,而是回来结合我们公司自身的状况加以利用。”

通过工资激励措施,调动新司机的学习积极性。“首先要让司机知道自己的工资包括哪些部分、怎么样才能拿到更高的工资。而且,公司也鼓励员工创新。创新奖励金额从50―20000元不等。比如在使用东风汽车的过程中,曾发现了问题,后来又解决了这个问题,公司内部和东风汽车都会奖励员工一定金额的奖金。另外,如果一个运输小分队运营多少公里,多少吨无事故,公司也会给这个团体一定的奖励基金,运输小分队可以随意搞活动娱乐。例如开生日会、登山、篝火晚会等等。”

通过这种措施,一方面给员工一个学习提升自身能力的机会;另一方面也让员工会感受企业对他的重视,从而提高学习的积极性,更好地服务企业、回馈社会。

让司机领悟所作所为

作为一个物流企业,司机是企业的根本,司机的管理也是十分重要的。但是,司机管理中的流动性和不可控制性是比较典型的问题。德邦用自己独特的方法,使司机的管理井井有条。

据刘冬介绍,司机不可控制性是所有运输企业面临的问题,以前公司也发现过如司机偷油,打假票的现象。但经过公司人性化的治理目前这种现象几乎绝迹。第一从司机的来源上控制。即从对司机的了解开始杜绝这种现象;第二,通过制度的规范来约束司机。如制定一些硬性规定。从广东―深圳,公司规定走哪条线路,耗时大概多久。如果你没有按照规定的线路走,或者没有在预定的时间到达指定地点,司机必须给公司一个合理的说法。另一方面,公司会对司机进行油耗考核。对于节油的司机,公司会进行奖励;对于耗油较多的司机我们会进行处罚。一奖一罚之间,司机自己也会明智的选择:偷油,打假票风险高,一经发现还会被公司辞退,而节油对公司对自己都有好处,这样就控制了这种不良风气。

“司机作为一个特殊的行业,流动性高在所难免,4%-5%的司机流失率是比较合适的。一方面,合理的流动才能让车队动态发展,另一方面,自然的优胜劣汰,公司可以随时注入新的活力。如果不能进行合理的淘汰归根到底就不能对收入进行合理的分配。”刘冬表示,德邦的司机流失率相对同行来说还是比较低的。原因有三:第一,工作环境、工作氛围和企业文化留人;第二,最重要的是待遇。企业承诺的再多,也不如司机到手的实惠更实在;第三,在管理上,我们注重人性化的管理。注重司机权利的维护。公司在加班限制,购买社保及其他的福利待遇上做的还是相当完善的。例如,德邦每年举行的集体婚礼。只要一方是公司的员工就可以参加集体婚礼,而且婚礼的费用是公司报销的。另一方面,比较注重司机的个人感受。公司的宗旨是让司机不仅拿到钱,还要学到东西,甚至帮助他成为管理干部。现在很多的管理干部都是来源于司机,随着每个层级的需求,公司会有不断的培训,随着自身素质能力的提升,员工会走向更高的职位。

持续不断的安全培训投入

在处理安全问题方面,德邦实行长期自律。公司设有安全组,专门负责平时司机的安全培训和突发事件的处理。“在安全培训方面,主要通过一些新系统的使用,案例分析等来提高司机的安全意识,还会不定期邀请交警来公司讲课,普及安全知识。每个月德邦的安全培训覆盖率要达到100%,保证每个司机都要接受专业安全培训。在培训过程中,课程还要告诉司机在第一时间该如何处理突发事件,如果个人能力不足,他们该如何向上级请求帮助。通把安全第一的理念深入每一个员工的内心。当然公司所做的还是以预防为主,尽最大能力从能源头杜绝事故的发生。”

据刘冬介绍,2004年德邦百万公里发生16-17起事故,目前运输安全的事故率降为百万公里4-5起。刘冬总结安全事故大幅下降的原因主要归于以下几个方面:一是公司对司机管理的大力投入。如提高司机福利待遇等。二是对司机安全培训的持续投入。改变司机的驾驶习惯需要一个漫长的过程,特别是对一个有8-10年不良驾驶习惯的司机来说绝不是一朝一夕能实现的,德邦只好持续不断的投入安全培训。因涉及司机自身安全问题,培训效果还是比较显著的。在硬件方面的投入,公司在车辆采购的时候,会首选性能稳定、安全性高的车辆。如采购刚刚上市的新品东风天龙/天翼,虽然这样价格会比一般的车辆每台高出7―8万,但是在驾驶舒适度、安全性能方面的改观是比较大的,而且在万一出现事故的情况下,这些车辆在保证生命存活率方面是很高的。公司每年在车辆采购上的成本非常高,但这也是一种保证安全的方式,也是值得的。第二,在车辆使用年限上,一般国产车辆三年就要被淘汰。这是因为三年后车辆的安全舒适性下降,维修率和油耗越来越高,所以它的时效性会严重下降,远不能满足德邦精准物流定位的要求。

对于司机来说车辆越来越好,工作环境也就越来越好,工作强度也就不断下降,工资水平在不断的上升。这样一来,对司机来说也是一个很大的激励措施。

主打“亲情牌”

近几年来,德邦物流在业务大规模的扩张的同时,也在重树企业的文化。在国内物流运输行业,大部份司机、搬运操作员都来源于农村,如何打消其“低人一等”、“不被人重视”等心态,提高员工的素质、修养,让其融入公司,积极主动投入工作,“崔董在线”、“亲情1+1”、“亲情见面会”、“管理层家访”等“亲情牌”是德邦物流的企业文化的重要组成部分。

设立“崔董在线”,即公司董事长崔维星在公司内部网上设有能让所有员工访问的一个交流平台,员工可以随时随地向董事长留言、提意见等。在运输车队方面,崔维星董事长会不定期召开司机和理货员见面会,听取他们的困难和建议。如最近有司机提出,近几年公司车辆修理工的待遇提高较慢,马上得到了董事长的重视,着手安排相关人员调研,最后开展了修理工的资质认证,对现有的工作人员进行划分等级,不同等级不同工资。如此一来,员工意见得到反馈。反馈的意见得到公司高层的认可同时还得到了解决。公司员工的工作积极性会更高。

亲情1+1。德邦对于基层司机实行不仅给员工发一份工资,还给员工的父母发工资。公司的每个司机每个月拿出一百元,公司再补贴一百元,给员工父母的账号每月定期汇入两百元。达到亲情联动的效果。

亲情见面会。由于司机是个很难管理的群体,可能公司管理层不太了解他们,但是他们的妻子一定了解。德邦会不定期的召开司机亲属见面会,大家聚到一起,聊聊天,谈谈话。从而增加双方了解。对于亲属来说,通过座谈会可以了解更多家人工作情况。例如,具体的福利待遇、工资水平、工作环境等。公司也可以了解到员工的更多的详细信息,例如具体的家庭状况,是否有什么困难,应该采取什么样的激励措施等等。通过亲情联动,让家人对员工进行监督,进行激励。这样通过家人层面的管理和公司内部的管理,让员工有更大的工作积极性,不断的发展进步。

管理层家访。德邦管理层会不定期对司机家庭进行家访,及时了解司机的家庭状况,发现问题及困难的,并予以妥善解决。最近,华南物流中心从广州搬到顺德,仅司机的迁移大概1500人左右,加上亲属大概2500人左右的,这么多人搬到新地方,住房问题是他们最大的困难,于是,德邦公司领导特派20多位员工提前到达新地方专门负责司机住房问题,耗费两个月,完成了所有司机家属住房问题。而且,公司请搬家公司为司机搬家,司机不出一分钱。另一方面,由于公司新总部刚刚开始运转,在设施设备等方面还不太完善,条件可能有些艰苦,考虑到所有这些,公司决定给司机、员工一定补贴,包括减免前两个月房租,联系中介给职工家属介绍工作等。“在这个过程中,主要反映出公司希望员工不要有后顾之忧,第二是公司对员工的重视度很高。德邦主要是想给司机充分的尊重,不仅想在物质上得到认可,在精神上更也是如此,这也是每个人应该得到的。”