关于如何做好国有企业培训工作的几点思考

【摘要】本文主要结合自身对培训工作多年的实践经验，就培训工作是直接关系到企业效益的内容，但是目前我国国有企业的培训工作存在着很多的问题，主要从培训计划、培训的配套措施，以及对培训的认识三个方面分析了国有企业培训工作亟需改进的方面，并提出了相应的对策。

【关键词】国有企业 培训 工作思考

在如今这个高度竞争的社会，任何企业要想长期的生存下去，惟一的途径就是提高核心竞争力。企业的核心竞争力，归根结底，还是来自于员工。因此，为了提高竞争能力， 顺应当今世界不断发展变化的现实，我国国有企业大都在开展创建“学习型组织”和培养“知识型员工”等各种活动，希望以此来提高企业效益，促进企业发展。但是，由于长期以来对培训工作形成的种种误区，造成了很多的国有企业经营者在公开大张旗鼓地宣传培训工作的重要性的同时，却没有把对培训工作的重要性的认识落到实处，仅仅是停留在宣传口号上。本文从分析目前我国国有企业培训工作存在的问题入手，并提出相应的应对措施。

一、我国国有企业培训存在的问题

培训计划的制定缺乏培训需求分析。众所周知，培训的根本目的是提高提高员工的积极性，进而促进企业整体的发展，所以，培训工作一定要符合企业本身的需求，只有这样，才能达到预期的目的。具体来说，制定培训计划首先要分析企业培训的需求；其次要对培训人员进行分析，重点分析他们需要什么培训；再次根据培训需求制定出培训目标，从而可以有针对性的设置培训课程。但是目前很多国有企业在制定培训计划时，对以上内容是考虑不够的。一般情况下，不会系统的调查哪些员工需要参加培训，需要什么方面的培训，把培训当作是轮流式的奖励。这就使得企业培训工作缺少针对性，带有很大的盲目性和随意性。很多企业也只是在工作出现较大问题时、不得不进行培训时才安排临时性的培训工作，只追求眼前利益。甚至有的企业的培训计划是长期不变的，或者只是根据经验对上一次的计划进行小修小改，而不是从企业当时的实际情况出发。可以想象，诸如此类缺乏科学的培训计划的培训工作，是根本不可能收到预期的培训效果的。

培训的配套措施不健全。培训的配套措施不健全最重要的表现就是培训评估机制的不健全。国有企业普遍没有认识到培训评估的重要性，培训评估工作即是做了也是流于形式，也只是对员工在课堂上学到的知识和技能进行象征性的考核，根本没有深入到员工的工作态度、绩效的改善改善、工作能力的提高和企业效益的提高等这些培训的根本目的上来。企业对培训活动的评估缺乏系统的记录，即是有关培训的内容都有所记录，但是这些记录缺乏专业的管理，大多是零散的、无序的，没有建立培训信息系统。因而以后的培训工作也不能吸取借鉴以往培训工作的经验教训。由于企业管理层面没有充分认识到培训的意义，那么多数参与培训的员工也不会积极地把培训中学到的知识和技能转化为实际的行动。据调查资料显示，在培训的成果转化方面，大多数企业的培训仅产生10%～20%的转化率，即80%～90%的培训资源被浪费了；在培训评估方面，有6%的企业曾做过二级评估，所有被访企业均没有进行过三级评估，也就是说，企业连自身都不清楚培训到底有没有实际作用于经营和管理中。

此外，一些国有企业也缺乏完整有效的培训系统，培训手段十分单一。据一份调查报告显示，90%的国有企业没有完善的培训体系。在企业的培训管理机构方面，仅42%的企业有自己的培训部门；在培训制度方面， 虽然64%的企业声称有自己的培训制度， 但实际情况是几乎所有的企业的培训制度流于形式。在具体的培训方式方法上， 也是过于单一的。很多企业一提到培训， 就是来场讲座， 外派学习一周等清一色的单调方式，从来或者说很少考虑自身需要， 更多的是流于形式， 为培训而培训。

对培训的重视程度不够。由于我国国有企业长期处于计划经济体制下，没有充分的参与市场竞争，对人力资源的开发观念淡薄。由于经费、教师的限制，传统行业的国有企业培训开展较少，重视力度不够。部分领导对培训不重视。表现之一，培训是“橡皮筋”、“软任务”、可长可短，可有可无。企业精简机构，培训受冲击；降低成本，剖析经费被削减；效益不好，甚至取消培训。表现之二，有的国有企业把培训当作福利，搭配给员工，人人有份，轮流进课堂。这也从一个侧面反映了国有企业人员长期养成的“大锅饭”平均主义思想。表现之三，个别领导自身素质不高，却受到“把下属培养上来我怎么办”的思想作祟，自己不参加培训，也看不得别人比自己强。对此，有人说，领导眼光有多远，企业也只能走多远。

二、关于改善国有企业培训的建议

有计划地建立培训目标是开展培训工作的突破口。“凡事预则立，不预则废”，国有企业的培训工作也是如此，只有根据企业自身的具体情况，指定不同时期的培训目标，才能使培训工作做到有的放矢，才能达到预期的效果。我国已经确立了经济体制改革的目标就是建立社会主义市场经济体制，国有企业的改革的目标也是建立与社会主义市场经济体制相适应的现代企业制度，那么，国有企业培训的长期目标就是建立与现代企业制度相适应的现代企业培训体系，这是一项长期的工作，也可以说是国有企业培训工作的指导思想。

在长期目标的指导下，国有企业还应该针对企业岗位的不同需要，逐步构建“一横一竖”的员工岗位培训体系。其中竖线指从新进员工到集团高层管理者等不同人员；横线指员工根据岗位需要掌握的不同培训内容。针对不同岗位职责，有针对地实施上岗培训、转岗培训和晋升培训，培训内容包括技能、知识、素质和针对管理者的能力培训。可以首先在几个部门进行试点，在试点基础上，逐步扩大到企业的所有岗位。

企业不仅要有长期培训目标中期培训目标，还应该有近期的目标，因为就是在以上两项的指导之下，对不同级别的员工进行具体内容的培训。因为不同层次的员工所需要的知识和技能是不同的，例如，对于高层管理者的培训，应该重点围绕驾驭全局的宏观决策、综合协调能力开设专题班次，现代金融贸易、信息科技知识，学习国际市场运作规则和跨国公司经营管理等相关内容，并积极进行学习方式的创新。而对于中层管理者来说，就会有一定的区别，应该抓好中层管理人员经营理念、经营思想、管理方法等的培训，并应通过一些方式，培养一部分的储备的中层管理人员，以备后用。普通员工的培训重点则是岗位培训和继续教育。按照员工自身的知识装备和企业的需要，培养企业正常运转所需要的各个部门的具体操作人员。

企业培训工作应与人力资源管理的其他环节接相结合。企业培训工作不是孤立存在的，它是整个队伍建设和人力资源开发的一个重要环节。企业通过招聘录用、考核评估、报酬分配及开发培训四个部分的有机组合，可以实现企业人力资源的系统化管理。具体地说，就是要建立有效的培训与用人、薪酬相结合的机制，制订相配套的政策措施，完善培训、考核、聘用、晋升、待遇一体化的用人制度，形成培训的激励机制。国有企业在近几年培训发展较快，已有许多的大型企业摸索建立了自己的一套培训体系。但总体来说，国有企业在培训制度、机制，以及创新方面还亟待完善。多数企业对于人力资源管理的四个重要组成部分，招聘录用、考核评估、报酬分配及开发培训的管理仍处于机械的孤立状态，并没有将四者依照其内在联系有机结合起来，使培训缺乏标准和依据。因此，科学地设计培训体系，建立并完善培训与用人相结合的机制是国有企业人力资源开发的当务之急，也是难点所在。

增加培训资金和建设投入。随着科技的进步和企业间竞争的加剧，企业所需的岗位也在不断地发展和变化，这就要求企业员工的素质不断地提高以适应企业变化。有的管理者会担忧：目前国有企业员工流失率非常高，要是再增加培训资金投入必定会有一定风险，但企业必须认识到，培训的部分成本已由员工承担，反映在员工在培训期间的奖金、福利的减少，现行政策也鼓励企业采取与员工签订培训合同的做法，规定双方权利和义务的关系，这种形式在某种程度上降低了由于员工流失而产生培训损失的风险。

培训的资金除了投入在员工自身的软件建设上，还要加强培训实体的建设。实体建设的好与差直接关系到员工培训的质量，关于实体建设，可以从以下方面入手：第一，要建立高效的适应培训需求的专业化的培训中心，充分利用现在有利的资源和条件，对过去弊端重重的培训机构进行改革。第二，切实提高培训工作的管理水平和教学质量。选择各类优秀的人才作为培训中心的兼职老师，切忌将各单位的富余人员“优化”到培训学校。努力建设德才兼备的培训学校领导班子和素质优良的教师队伍。第三，要注重实习培训，这是培训教学与传统教学最显著的区别。根据培训需要，可开展校外实习教学基地，为培训高质量人才创造条件。第四，努力拓宽员工培训经费来源，鼓励开展有偿培训，既减轻公司资金投入的压力，也提高员工的积极性，努力提高自身的“造血功能”，增强自我发展能力。

参考文献：

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[2]孟桂杰.认真剖析，指定对策，大力提升国有企业培训工作的效果和水平[J].经济师，2007，（1）.