大型工程建设项目管理信息系统应用实施探究

时间:2022-09-14 02:55:11

大型工程建设项目管理信息系统应用实施探究

摘 要:近几年来,项目管理信息系统已经发展的比较成熟,并且在大型工程建设项目管理中得到了普遍应用,如何用好项目管理信息系统?如何使其充分发挥作用?本文在多个大型工程建设项目管理信息系统成功实施经验的基础上进行研究,总结出了一套可操作性很强的系统应用实施方法。

关键词:工程建设;管理信息系统;实施

中图分类号:TP311.52

大型建设项目是一个庞大复杂的系统工程,需要建设方、设计方、监理方、设备供应方、现场施工队伍等协同作战。用于建设项目的管理信息系统是各参建方协同工作的平台,其应用实施是一个复杂、系统的项目管理工程。近几年来,由于计算机技术和项目管理的迅猛发展,针对大型工程建设的项目管理信息系统越来越成熟,而且应用也越来越普遍,项目领导者也越来越重视,几乎每个建设项目都专门列有费用,用于项目管理信息系统的引进和建设。即使这样,笔者调查后发现,有的工程建设项目的管理信息系统应用并不理想,没有发挥应有的作用;有的工程建设项目的管理信息系统应用的很好,不仅使管理者在项目管理中达到了事半功倍的效果,而且还成为辅助决策者进行决策的好帮手。通过对这种现象进行分析研究,剔除系统选型失误的原因,发现系统应用实施方法决定了系统应用的效果。笔者对多个大型建设项目管理信息系统成功应用的经验进行研究,结合现代项目管理方法,从项目组织和实施技术等各方面总结出了一套系统项目应用实施方法,供大家参考。

1 项目实施组织管理

项目管理信息系统的应用实施,是系统供应商和用户相互协作、共同配合的过程。项目实施组织是指在项目管理信息系统应用实施开始时,建立的项目实施过程中执行各项任务的机构。同时需确定机构中各角色的责职,机构中的角色由系统供应商和用户共同派人参与,对系统实施过程中各项活动的进程进行控制,为项目管理规范化、标准化、制度化奠定坚实基础,充分发挥管理信息系统的功效,以提高项目建设的管理水平。

1.1 项目组织机构及责任分工

有效的组织机构是项目成功的有力保证。在系统应用实施开始前系统供应商先需要成立一个项目小组,并与用户共同组成项目管理协调委员会和项目实施小组,在双方的共同协作和监督下推进项目实施。系统供应商需委派具有丰富经验的项目经理,负责整个项目的项目管理、协调工作;同时,组织应用专家,提供系统的专业技术培训;在系统实施阶段,派出具有丰富实施经验的技术支持工程师在现场,进行到位的技术支持。系统实施组织架构如图1所示。

图1 系统实施组织架构

1.1.1 项目实施管理委员会。项目实施管理委员会主任由用户方委派主管领导担任,副主任由系统供应商委派领导担任,其成员由用户方部门级领导和供应商项目经理组成。委员会主任作为项目实施管理的总指挥,决定项目实施进度的统一安排和用户方相关部门的协调工作。

项目实施管理委员会的工作主要有如下方面:(1)负责监督项目的实施进程;(2)定期审核项目经理就项目进展执行情况的书面报告,对项目中存在的问题作出决策,协调解决项目实施中的重大问题;(3)审核、批准项目实施过程中提出的修改需求、变更等文件。

1.1.2 系统供应商项目经理职责。系统供应商派出的项目经理,是整个项目实施的技术与业务负责人,具有丰富的项目管理和业务经验。

其主要职责有:(1)依据合同进度计划制定一个双方认同的实施计划,监督工程进展情况,以书面文件向委员会报告;(2)建立定期会议制度(一般每一周或二周一次),检查以前的工作进度,发现实施中存在的问题,制定有关措施,修订下一步计划;(3)协调项目实施中供应商各类技术人员和其它资源配置,从技术上保证实施工作顺利进行;(4)在项目实施委员会的授权下进行项目实施决策;(5)定期向项目实施委员会报告项目实施进度情况。

1.1.3 用户方项目经理职责。用户方项目经理是用户方和供应商之间的桥梁,需要在业务需求分析和基础数据准备等方面配合供应商的工作。

主要职责是:(1)审阅项目计划,监控项目过程;(2)确认进入系统的基础数据符合标准和正确,配合供应商进行项目实施;(3)负责用户方人员的组织、协调工作,从行政上保障系统应用能顺利进行;(4)审阅项目实施过程中使用人员提交的修改需求、变更等文件;(5)定期向项目实施委员会报告系统应用进度情况。

1.2 供应商现场项目实施小组架构如图2所示。

图2 实施小组架构

1.2.1 职责划分。(1)供应商现场项目经理职责:1)审定项目实施计划。2)组织各小组开展工作。3)掌控项目实施进度。4)定时汇报项目进度报告。5)进行项目实施风险管理;(2)系统开发小组职责:1)分析用户提供的修改需求和变更等文件。2)制定系统修改计划。3)按修改和变更要求进行系统的本地化修改。4)系统测试案例设计。5)系统测试。6)提供适应本地要求系统;(3)项目实施小组职责:1)系统安装、调试和初始化。2)制定项目实施计划。3)制定项目培训计划。4)对用户进行技术培训。5)开展业务培训和咨询工作。6)和用户一起对系统进行验收。7)系统应用跟踪,及时汇报系统应用情况。

1.2.2 主要人员组成。供应商项目实施总指挥:供应商主管领导。供应商主管领导为项目实施总指挥,对项目进行总体资源配置和质量保障,确保项目的顺利开展。现场项目实施经理兼现场实施小组负责人:由部门级主管经理担任。系统开发小组负责人:系统开发部门主管级人员担任。

1.3 实施情况交流管理

实施方与用户的相互理解、充分合作是项目实施成功的重要因素之一,相互理解、充分合作的前提是充分沟通和交流,沟通和交流主要内容如下:(1)双方共同制订项目实施各阶段计划。每个实施阶段结束时,双方共同总结,写出阶段执行报告。阶段计划和阶段执行报告交由项目管理委员会确认;(2)建立良好的项目实施小组成员与项目配合人员的沟通渠道,沟通渠道主要分为口头沟通、书面沟通和会议沟通三种方式;(3)每周定期会议,要有用户方项目经理和实施方项目经理同时参加并形成会议纪要,会议纪要主要包括项目执行状况总结、存在的问题及解决方案、下一步的计划等。会议纪要由用户方项目经理确认。

1.4 对实施困难点的管理

实施过程中出现的困难点,是用常规的手段和常规的程序难以解决的,应该防止这些困难点成为实施工作的拦路虎,对这些困难点要进行记录、审核,并及时解决。

困难点的解决程序如下:(1)实施小组内部由专人负责记录困难点,跟踪困难点的解决情况并进行记录。困难点的记录和解决情况跟踪记录及时报告双方项目经理;(2)对于软件系统的技术性难点,由系统供应商在规定时间内负责解决和答复,并形成书面报告;(3)对于协调、配合的难点,如果在实施小组内部不能解决,则由双方项目经理提交给项目管理委员会,由项目管理委员会协调解决;(4)对需求变更要求,需要提交项目管理委员会讨论并由双方项目经理书面签字确认后实施。

1.5 实施进度管理

进度管理的程序如下:(1)项目实施小组在总进度计划指导下,制订周、月、阶段进度计划,并在周、月进度计划指导下安排每个成员的工作任务;(2)在每周定期会议上检查进度,并做出书面总结,记入会议纪要。每月进度情况做出书面总结,报项目管理委员会;(3)对影响进度的困难点,其解决情况要及时报告项目经理直至项目管理委员会;(4)对影响到总进度的调整,需要由项目管理委员会批准。

2 项目推广应用组织机构的建立

为了使工程建设管理信息系统能够按需、按时、按质地达到效果,尽快为工程建设管理服好务,系统供应商的专业技术小组应该和应用方的相关领导及管理、专业人员一起成立项目推广应用小组。

2.1 项目应用小组的组成

(1)项目组长:应用方主管信息的领导;(2)常务副组长:应用方信息主管;(3)副组长:供应商现场项目经理;(4)成员:应用方各部门主管、供应商现场实施工程师。

2.2 项目应用小组的职责

(1)项目组长:督促、检查项目实施计划、进度、质量;协调项目实施工作等;(2)常务副组长:全面负责项目实施的组织、计划、落实;项目进度控制,制定考核办法,协助项目组长做好协调工作;(3)副组长:负责项目实施技术方案的确定、项目实施及现场技术服务的组织;(4)成员:负责各自部门的应用落实、协调和督促、检查工作。

3 系统供应商技术支持保障

信息系统要充分达到应用效果,自始至终离不开系统供应商的技术支持保障。从信息系统执行开始,系统供应商就应该提供全方位的项目咨询、技术支持和相关应用服务,其目的不仅要帮助系统应用方使用本系统,还要帮助用户方用好本系统,使之在工程建设中发挥有效的作用。在项目进行过程中,根据工程项目实际情况,供应商技术工程师不仅在约定时期到现场提供咨询和技术支持及项目维护服务;同时还要提供对系统适应性进行及时完善,及时完成该系统的升级。另外,在合同约定维护时间后,供应商还应该根据应用方的要求,继续提供远程的技术咨询和应用服务,保证工程建设管理系统的正常、稳定、有效运行,直到工程建设竣工。

参考文献:

[1]李燕冬.大型建设工程项目管理信息系统[J].信息技术与信息化,2004(05).

[2]王孟钧,彭敏,薛立谦.施工项目成本管理信息系统设计[A].计算机技术在工程建设中的应用――第十二届全国工程建设计算机应用学术会议论文集[C].长沙:中南大学土木建筑学院,2004.

作者简介:杨永清(1964.10-),男,四川成都人,大学学士,高级工程师,研究方向:电厂工程设计和建设信息化研究、开发和实施;大型基建工程项目信息化建设研究。

作者单位:西南电力设计院 计算技术处,成都,610021

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