刍议多元企业全面预算管理

摘要：作为一种现代管理手段,铁路多元企业多年前已开始推行全面预算管理，但由于存在一些认识上的误区和操作中的问题,使得全面预算管理的作用并未得到有效发挥，本文提出了实施全面预算管理应注意的问题。

关键词：全面预算管理；多元企业

全面预算，是指企业对一定期间内经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。全面预算管理是内部控制中较为广泛的一种控制措施。通过预算控制，使得企业集团的经营目标转化为各单位、各部门、各岗位以致每个人的具体行为目标，作为各责任单位的约束条件，能够从根本上保证企业集团经营目标的实现。

全面预算管理，是指对与企业存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其控制安排，是涉及全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统。全面预算管理具有全面控制和约束力，是一种集事前、事中和事后监管为一体的有效的现代企业控制手段，它不仅是一种管理制度和控制方略，更是一种管理理念。全面预算管理是现代企业管理的核心内容之一，也是行之有效的管理方法。它是企业的协调工具、控制标准和考核依据，是推行企业内部管理规范化和科学化的基础，也是促进企业各级经营管理人员自我约束、自我发展的有效途径。

一、坚持以多元集团发展战略为导向

全面预算管理必须以整个集团战略为导向才能对集团发展起到支持而不是相反的作用。科学的全面预算管理体系必然是蕴含着集团管理的战略思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任约束依据，是集团的整体作战方案。没有战略导向，或者战略导向性不强，就很难确定预算目标与预算起点，而没有预算目标与预算起点，也就不可能有很好的预算。

全面预算管理包含整个多元系统的发展战略之外，还要加强战略的可操作性，使战略能真正指导企业的预算。即把战略目标指标化，并将其纳入预算管理体系中加以考核，强调预算对战略的调整作用，提高集团战略的适应性。

总之，在预算编制和执行过程中，在预算目标的确定，预算指标和关键控制点的选择，预算编制流程和方法等方面都要充分体现集团战略的导向作用。

二、健全预算管理组织体系

全面预算管理作为一种管理控制系统，需要有科学的组织机构才能在企业集团内部得以顺利实施。一般来说，从整个多元系统的全面预算管理活动看，有两条行为主线：一条是由预算管理组织所形成的管理行为线，另一条则是由预算执行组织所形成的执行行为线。

（一）全面预算管理的管理组织

为衡量与监控各多元企业、各部门的经营绩效，以确保最终实现多元集团战略目标，必须设置一个由多元集团直接领导，并对其负责的预算管理委员会作为全面预算的管理组织。多元系统预算管理委员会是实施全面预算管理的最高决策和管理机构，负责整个多元集团预算目标、预算政策、预算程序的制定；审查预算草案并提交铁路局审核批准；预算方案的下达、实施、考核、修订及考评等。预算管理委员会可以下设预算管理办公室，负责具体的预算编制、协调等管理工作，也可以由集团内部的专职机构如集团财务部来承担这一职能。

（二）全面预算管理的执行组织

全面预算管理的执行组织是预算的执行机构，也是预算目标执行的责任主体或责任中心。对于全面预算管理的执行组织具体如何设置，并无统一的标准，一般是根据多元系统各企业的类型、组织结构和作业特点等因素加以综合考虑而设置。当前较多采用的是自上而下分层次设置若干“投资中心”、“利润中心”、“成本中心”等，进而形成多层面的预算责任体系网络。

三、准确把握全面预算管理的思想主旨，全员参与、综合管理

企业推行预算管理的真正主旨是利用预算在计划、协调、控制、考核方面的工具特性以实现企业价值的最大化。目前，很多多元企业还不能准确把握全面预算管理的定义，甚至错误的认为预算是单纯的财务行为，简单地把“全面预算”定位为“财务预算”，甚至定位为“财务部门的预算”，错误的认为应由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。事实上，尽管各种预算最终表现为财务预算，但预算管理决不只是财务部门的事情。财务部门的作用主要是从财务角度提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析，而非代替具体的部门去编制预算。

事实上，我们要在铁路多元系统推行的全面预算管理是集业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等，于一体的综合性预算体系，预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面。预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理等，这些内容绝非财务部门单独所能确定和左右。

四、预算编制宜采用“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行，其基本步骤为：

(一) 下达目标。预算的编制首先应由多元集团的预算委员会根据整个多元系统中长期规划和年度经济工作目标，结合多元集团的发展战略，提出多元集团下一年度的预算总目标，并将之分解下达至下属各多元企业。

(二) 编制上报。各多元企业根据下达的预算目标和编制政策，结合本单位自身特点以及预算的执行条件，详细编制各项预算草案，并在规定时间内上报。

(三) 审议平衡。多元集团的预算委员会对各多元单位上报的预算草案进行审查、汇总、提出综合平衡的建议。在审查、平衡的过程中，预算管理委员会进行充分协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给有关责任单位予以修正。

(四) 审核批准。多元集团的预算管理委员会对各多元企业调整后的预算进行汇总平衡，编制多元系统年度预算草案，报铁路局审议批准。

(五) 下达执行。预算管理委员会将审批通过的预算方案分发给各多元单位遵照执行，直接指导预算的实施工作。

五、多元企业应当根据全面预算管理要求，组织各项生产经营活动和投融资活动，严格预算执行和控制

目前，多元企业编制预算的关注重点大都集中在生产经营领域，这样虽有利于加强内部管理，但缺乏对整体资源的合理安排和规划，尤其对资本性项目支出缺乏规划，长期发展的意识不强。资本性项目支出往往即没有结合生产经营业务的安排，也缺乏事前的充分规划，致使投资方面与主营业务失去相互支持，从而形成资金周转不灵，最终导致投资损失的结果。

因此，企业应当编制尽可能完整的全面预算体系，形成包括销售预算、生产预算、成本费用预算、现金收支预算、工程项目预算、对外投融资预算、研究与开发预算、人力资源、信息系统、安全环保、资产购置与维护等涉及全部经营活动的总预算，引导企业全体职工共同朝着企业整体预算目标迈进。

六、多元企业预算管理机构应当与各预算责任单位加强沟通

多元集团预算管理委员会应当加强与各多元企业的沟通，各多元企业预算管理部门应当加强与各预算执行部门的沟通，运用财务信息和其他相关资料监控预算执行情况，采用恰当方式及时向决策机构和各预算执行单位报告、反馈预算执行进度、执行差异及其对预算目标的影响，促进企业全面预算目标的实现。

多元企业预算管理工作机构和各预算执行单位应当建立预算执行情况分析制度，定期召开预算执行分析会议，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施。

七、多元企业预算管理机构批准下达的预算应当保持稳定，不得随意调整

由于市场环境、国家政策或不可抗力等客观因素，导致多元企业预算执行发生重大差异确需调整预算的，应当履行严格的审批程序。调整预算由预算执行单位逐级向原预算审批机构提出书面报告，阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，提出预算的调整幅度。多元集团预算管理委员会应当对各多元单位提交的预算调整报告进行审核分析，集中编制多元集团年度预算调整方案，提交铁路局预算管理部门审议批准，然后下达执行。重大的调整应该通过预算管理委员会集体讨论。只有对调整范围、调整程序、调整权限进行严格规范，才能在即使出现难以预料的新情况时，预算调整仍然能够有序进行，才能增加全面预算管理的严肃性，保证预算控制应有的力度。