时间：2022-09-13 04:50:26
在走向寡头化竞争的大格局下，网络视频已成为一种烧钱游戏。而暴风影音通过播放体验来追逐用户，用有限的资源做到了“老二”。
我们已经是老二了。当老二为什么自豪？暴风影音进入在线视频晚了三年，在一没有爹，二没有资金的情况下拿到第二的位置，我们当然会觉得自豪。
现在，暴风影音的日均覆盖数达到每日3113.2万多人，这个排名已连续一个多月仅次于优酷，而且日均覆盖用户数是真正体现视频媒体的用户占有率的数据。
跟随就容易被甩掉
暴风是一个拥有六百多人和每年几亿元收入的公司。相对于竞争对手来说，暴风这些年的投入有些寒酸，比如优酷、土豆每年用于版权、带宽的成本就是我们的十几倍。爱奇艺是百度旗下的，也不缺钱，腾讯和搜狐随便弄个视频阿站也没问题。同行们有背景，我们在人力物力上和他们都不是一个数量级的，要想获得好的排位挺难。
2008年和2009年是最黑暗的两年。大家跟着版权大战潮流走的时候，你也跟着走，是很可怕的。大部分的视频从业者都把视频看得太简单了，以为就是烧钱买版权，找爹要流量。可能这个潮流是对的，但是这里只有一个获胜者。
进化自影音工具软件，我们很早就在PC客户端和移动客户端形成了自己的在线视频功能。不过，由于前几年的版权大战，导致网络视频版权价格普遍虚高，我们只好将其他视频网站的内容链接在客户端，而非大量购买视频版权。由于没有大量版权支出，暴风在视频行业几乎全部亏损的时候还能保持盈利。
这样的环境中如何取得这样的结果？
在版权投入上，其他人花五块钱，暴风只能花一块钱。我们的购买原则是保证百分之六七十的拥有量，但是一个独家都不买，对于太贵的内容，我们甚至是买二手的。
钱可让产品变好，烧钱买版权就是让产品变好，但这背后是产品能招用户喜欢，产生流量。流量其实是让用户留下来，让你的用户规模变大，最后让产品更好地服务客户。2008年我们就认识到烧钱、拼流量有问题了。当时视频企业别的事都不明确，抢钱这件事上最明确，但后来暴风跟不上这个潮流了，就采取了依靠技术进行产品创新的策略。
用功能留住用户
因为没有那么多钱买流量、买内容，暴风只有拼命做产品和运营，而且要比对手快。
没有最多的内容，我们就把内容体验做到最好，创新和产品体验是暴风这三年坚持打的两张牌。做播放体验，我们不仅要做到能看、流畅。也要求画面质量。在近三年内，暴风推出了100多项产品优化功能，包括“左眼键”、“3D”、“5，1立体环绕声”等特色功能。
在2011年6月，我们开发了SHD高清视频编码技术，与普通在线视频相比较，编码效率高一倍，大小却比同行低30%。这就给用户带来更流畅的使用体验，尤其是对网络环境较差的二三线城市用户，比较之下暴风的差异化优势更为明显。
对用户而言，最为实用的功能则是我们在2011年10月的左眼技术。点击“左眼键”，暴风即可通过放大、HD、C-Shine等技术对每一帧的每一个元素进行处理，达到元素轮廓、纹理更为清晰，色彩更为饱和的效果。当前，用户对网络视频的画质要求越来越高，与在线视频相比，视频客户端更容易满足用户的这一要求。版权大战烧钱无数之后，为求盈利，在线视频网站普遍将高清内容作为付费频道推出。而暴风影音则以技术优势实现了免费的高清内容，左眼技术一下子就集中了用户的内心。
紧跟着是3D观影技术的实用，3D是电影视觉技术的极致表现。刺激了感官，也丰富了人们的想象力。2012年中，我们在暴风上开发了3D播放模式，而且是多种3D效果，可让用户自行进行选择，这是我们的独家优势。到年底，我们又开辟了环绕声效果，音源是5.1声道，而竞品大多是双声道。
靠功能留住的用户和靠内容留住的用户质量不一样，靠一时的内容吸引的用户并不牢靠，而一个用户喜欢上了暴风的某个功能。喜欢我们带来的体验，他就是暴风的粘性用户，这个过程无法速成，但绝对有效。如果暴风做一个高清功能，可能只有十万用户，甚至只有几万用户，但是几乎有百分之七八十的用户是不走的。
许多视频网站的武器往往很华丽，像孔雀一样华丽。开屏一下，用户就来，收屏了用户就走。而暴风是一点点地帮你倒杯水，帮你沏杯茶。帮你点根烟，没什么华丽，但是你慢慢会发现，这样留下用户的比例非常高。暴风这两年做的事非常多，比如我们三年前做的进步，对手今天才跟上。
暴风没有百度那个“爹”，没有那么多钱从它那里导流量，那我们就弄质量。我们有一句话，任何领域未经优化前，都有百分之三十的效益上升空间，这是暴风做产品的一个理念。比如说。做好暴风在线的首页大图，如果我们认真地去想怎么做，百分之三十的提升空间一定有。
确定产品前景
其实互联网就两个方面，产品和运营，有钱的买流量，缺钱的就多做产品。暴风的产品平均一年有100次更新。而许多同行的客户端一年可能只更新一两次。暴风的路径是通过海量的“微创新”来升级产品功能，提升用户体验，这种创新的效率和效果更能留住客户。
我们3年前就想得很清楚，暴风想做好在线视频这种靠资本驱动的业务，又是一块竞争极度激烈的市场，唯一可行的策略就是把运营效率做到极致。暴风其实就做两件事：产品部门负责集约化——用最少的资本获取尽量大的用户规模；销售部负责货币化——把拿到的用户规模变现获取收入，再把这些收入买内容买带宽，获取更大的用户规模。
所以无论对于内容、带宽、运营、产品还是研发，我们最关心的就是效率，或者说是集约化的程度，集约化三个字体现到了暴风内部的方方面面，包括看起来最不沾边的产品研发部门，暴风内部想做任何一个新产品、新功能，是否想清楚了它的前景是最最重要的。没有前景的产品是不负责任的。
什么是产品前景？这包括产品有哪些目标用户？这些用户用它能干什么？为什么需要它？和竞品相比我们的中短期核心竞争力和长期壁垒分别是什么？产品面世后可以实现什么样的预期回报？开发需要多少时间？多少人？运营需要多少资源等。
把这些想清楚了之后再做产品可以少走很多的弯路，所以我们内部也非常不喜欢“改变”、“改版”，我们只喜欢“改善”、“改进”。而很多产品经理总是希望通过改版来改善产品，这在我们看来有些不可理解。小改版还可以接受，但一次大改版，意味着前人做出的所有努力都变成了沉没成本，这对公司来说是一个无比巨大的成本。而大多数中国公司又没有完善的流程控制，所以每次大改版的时候，前一个版本的优点几乎是无法继承下来的。于是乎每次改版其实就是从一个70分走到了另一个70分，只是丢掉那30分的位置不同了而已。
所以暴风是不鼓励大改版的。刚做好的一个东西马上要改，只能说明上一个版本在做的时候前景做得太差，没想清楚明白就开干了，那为什么不在前一个版本多花些功夫设计得更好呢？如果产品经理必须要在产品上线后试用产品才能提出问题的话，那么他就不是一个合格的产品经理。合格的产品经理必须具备足够的空间想象力，能够只看前景和需求文档就预估到当前的产品设计面临的最大问题，可以在哪里改进，然后在设计阶段就直接改了，绝对不能等到上线之后再去改版，太浪费资源了。
规避无效项目
大多数公司其实和暴风一样，大概都是按照前景规划、产品设计、UE/UI设计、需求分析、技术架构设计、编码、测试、上线部署这个过程做产品。但是最大的区别是，我们会把前景规划和产品设计的时间拉长，真的很长，个人的期望是尽量占到整个项目周期的三分之一左右，当然，实际上大多数时候都比这个快。
另外需要补充的是产品设计并不是指UI或者UE设计，而是产品本身的架构、体系、核心价值、功能点、使用场景、产品用例等。这是UI、UE的基础，我们不太喜欢做个产品一上来就画设计图或者想UE，连做什么东西、要怎么做都没搞清楚就画界面，很容易跑偏，很可能做了很久之后才发现是个废项目。这个时候产品经理就是个超级罪人，因为他浪费了整个项目团队中其他所有人的青春和生命。所以在我们产品部门，没有经过评审的书面前景文档的项目是绝对不会启动的。
这个阶段每多花一天时间，都可以在后期节省几倍的时间，可能本来不靠谱的项目可以更早做出不做的决策——大幅减少了决策失误导致的损失；也可能本来做到一定程度之后才能想到要改的东西可以一开始就想到并且实施——大幅减少了无效工作的成本，要知道在这个阶段修改需求只是文档中改一行字的成本，如果产品都开始研发了再改，同样是一行字，可就不是几分钟能改完的了。除此之外还有很多情况，总之这样做对整体效率来说是利远大于弊的。
近年来我们各项改进开发及优化项目，3年来暴风叫得出名字的，开发周期时长超过1个月的项目大概是600多个。自2010年6月暴风上马在线播放产品以来，团队几乎没有做过废项目，目前仍在服役的项目超过90%。
集约化下“过度创新”
当然，这种做法在一定程度上确实会降低我们产品推出的速度。但我们没有办法，因为我的团队规模相对很小，又是后来者，得用有限的资源去追人家，这种情况决定了暴风没有条件去试错，必须在几乎不犯错的前提下把每件事情都做好，否则只要错了一步，慢了一点，人家就追不上了。
在环境制约下，我们没办法一切做到最好，只能认真地确认一个东西确实应该做之后，再尽量用最优的性价比做到可以接受的底线。所以除了我们最有优势的极速播放、1080P高清、3D、左眼和右耳以外，暴风对自身产品也有一些仍不满意的地方。但没办法，人少钱也少，我们把这些东西从70分提升到90分带来的效益远远没有把另一个东西从0分做到70分来得多，但成本却是相同的。
于是除了上面几个核心功能以外，为了保证集约化，我们都是逼着自己不断的把一些事情只做到70分，然后再到另一个收益率更高还很靠谱的地方继续做，以此对冲掉钱少资源少对自身的不利影响。简单地说，就是在保证只做正确事情的前提下，永远都尽量寻找收益率更高的事情做，还得做对、做好。
暴风的产品原则中最重要的两条就是“有用”和“持续”，有用就不解释了，持续的意思就是这个东西要尽量有积累效应，只有不断的做这种有积累效应的东西，才能促进长期而稳定的增长。最大化的提升效率。
一般对大公司来说，这个产品属于“过度创新”。公司为此付出的成本也巨大：60、70人的庞大研发团队，再加一个副总。
我们对在线视频体验大致分了个类，并划分权重：内容体验（权重5）、播放体验（权重3）、浏览体验（权重2）。播放体验方面，暴风由于这两年积累的技术优势，足以使暴风在业内获得3到5年的壁垒，这是暴风最大的竞争力。
在内容体验方面，为了使暴风在极有限的资源条件下保证视频内容的够新够全，我们的管理运营系统能通过用户在百度、Google引擎的搜索数据、在竞品中的视频点击数据，第一时间为用户发现并提供最新最热的视频。
浏览体验方面，我们也在逐步摸索，主要是通过大数据驱动获得为用户的推荐视频列表后，用这个推荐列表减去用户已经看过的视频列表，以保证推荐不重复。
总之。我们是在有限的资源条件下，通过集约化的管理方式，达到资源的最大化利用。视频体验第一、运营效率第一，这是暴风成长的关键所在。
至于上市的问题，我们想说暴风是个健康盈利的公司，已经连续三年盈利，现在等待机会在创业板上市。我们也不排除有资本合作的可能性，但这种可能性要有大前提，就是利于暴风发展的，而不是拿暴风的力量去帮助别人发展的。如果只是把暴风影音的流量往你那里导，像优酷和土豆那样，我们绝对不会考虑；如果卖了，你做的可以做得比我们做的还大，那可以卖。