大学实行目标管理的有限性分析

摘要：大学实行目标管理是否适宜需根据实际情况进行判断、选择。通过分析大学实行目标管理可能存在的矛盾、有限性原因，认为大学应实行有限目标管理。目标管理要与大学精神文化相结合，与以人为本相融合，与民主治校相依托。

关键词：大学；目标管理；有限性

目标管理（Management By Objectives，简称为MBO）是以泰罗的科学管理和梅奥创立的行为科学理论（特别是其中的参与管理）为基础形成的一套管理制度。[1]通过运用激励理论，把管理者的工作由上级控制下级变成上级与下级一起设定客观标准和目标，引导教职工根据目标进行自我控制，由目标来指导自己的行动，由目标选择采取相应的措施，在目标完成的过程中，获得自我评价。由于不是简单依靠行政命令强迫管理对象去做，而是以相信人的积极性和能力为基础，以明确的目标作为考核标准，因此使对员工的评价和奖励更客观、更合理。在大学实行目标管理，有一个“度”的问题，即不是在任何时候、任何工作中都适宜实行，有的可在全校范围内应用，有的可在部门工作中应用，有的只适宜在某一具体工作中应用。有的部门可以实行，有的部门不宜实行。[2]在运用目标管理时，应先考虑其适用性问题。

一、大学实行目标管理存在的矛盾

（一）目标管理和指标体系的调整与适应之间的矛盾

大学实施目标管理往往和绩效考核联系在一起，通过建立起绩效考核系统，对实施的目标进行考核。在目标实施的过程中，常常会发现目标并不适合实际的情况，需要进行调整。目标一旦确定，如要更改一定会涉及不同人的利益。由于目标管理对环境变化的适应不会随着环境的变化而调整，目标体系显得僵化、呆板、没有弹性。[3]这使得管理者在推动目标管理时无法持续进行下去，从而影响了目标管理的实施成效。

（二）目标管理与协调人际关系之间的矛盾

彼得·德鲁克提出的目标管理理论为“目标管理是参与管理的一种形式，强调‘自我控制’，用‘自我控制’的管理代替‘压制性的管理’”。麦格雷戈提出的Y理论也认为，人通过激励是可以发挥其才能的，是可以通过“自我督导”和“自我控制”为组织的目标而努力的，从而实现组织目标与个人需要的统一。Y理论假设在没有监督或监督无力的情况下人不一定能发挥积极性和才能，还需要一个自觉、自治的氛围。在实践中，如果只关注目标而不关注文化氛围的营造，目标管理常常表现为职责不明，关系不畅。[4]

目标管理其实就是领导对目标的期望，因而教职员工与领导之间的关系就变为领导对教职员工的期望和评价的关系。对教职员工来说，要获得领导的肯定，就必须做得比其他人好。无形之中，教职员工之间的关系就成为一种竞争的关系。也就是说，对部门的目标管理，转变成领导对个人的考核。帮助其他的同事，自身的绩效就会受到影响。对团队来说，也是一样的道理，团队成员与团队之间的关系也是竞争与合作的关系。当面对领导的期望目标与团队的目标之间存在矛盾的时候，个人往往不会以团队的目标为重，而是抛弃团队的目标而迎合领导的目标。

在目标管理过程中，同事之间的关系变得很重要。如果领导信任部下，部下会表现出对领导的忠诚并卖力工作。因此，目标管理会反映出领导与部下之间的关系。如果关系不好，有可能导致教职员工之间的“派系”争斗，导致团队的分裂，影响同事之间的默契与组织的温情。做不好是别人的错，做好了是领导的功劳，这必然会影响教职员工的士气。

（三）目标管理与过程管理之间的矛盾

目标管理的目的主要在于改进工作，以目标实现管理的绩效。但在管理过程中，常常只根据目标来判定、判断工作的成效，目标管理经常成为结果管理，针对的是对个人的评价。而管理最重要的是反馈，需要的是对工作的改进意见。

目标管理的重点主要放在个人或小组上，根据目标管理结果进行改进。通常情况下，改进既包括对目标本身、目标系统的改进，也包括对个人或小组的改进。但目标管理的结果常常针对的是个人或小组，把问题的原因放在人身上，焦点在于“谁”没有完成目标，很少会追究为什么不能完成。因此，目标管理导致以目标作为衡量工作的标准，重结果而不看过程，使得被评者失去了自我改进的机会。

（四）目标管理与目标激励之间的矛盾

大多数的管理者相信，一所大学最重要的是人，没有优秀的人才，学校是不可能发展的。这种说法隐含了这样的意思，只要人的问题解决了，目标的实现是没有问题的。目标不能实现，主要的原因就在于人本身，要么工作不够努力，要么工作不用心，要么能力不行。把目标管理的结果归于人的问题，失去了目标的激励作用。

目标管理的结果是对完成目标者进行奖励，对没有完成者给予惩罚。通过奖惩制度督促人们去完成工作，提高人们工作的积极性，其目的在于鼓励个人表现出色，鼓励个人快速出成果。这似乎很有道理，似乎激励了每一个教职员工为实现目标而努力。但大学的工作不是一朝一夕的事情，很多基础性工作都是长年累月、经过长期的攻关才有结果的。目标管理可能会导致一些人只做一些可以见得着的工作，只做一些表面的文章，根据目标的要求弄虚作假，进而获得奖励和提升。这都是和大学文化背道而驰的，是远离大学精神的。

目标激励机制不健全。[5]完成了目标有奖，没有完成目标要惩罚。目标一经确定，实际上决定了能否完成目标的结果，因为目标定的合理不合理与结果是密切相关的，一般的人员只能服从确定好的目标，只能执行而不能说“不”。用统一的目标进行管理，肯定存在不合理的地方。正如用目标管理农民种地一样，农民不会因为奖惩而特意去改变亩产量，非要改变，只好采取“极端的措施”。为了完成目标，有可能是投机取巧的人获得了奖励，辛勤劳动的人得到了惩罚，导致团队的协作精神不复存在，而管理者却说“我要的是结果，不管你采取什么手段”。

二、大学实行目标管理的有限性原因分析

（一）目标管理在理论上与大学管理的客观规律有一定的冲突

大学进行目标管理在某种程度上不符合人的发展规律。人与人之间是有差别的，但用目标来区分人与人之间的差别常常是不科学的，也不符合人的发展规律。假如一所大学一年发表的论文数平均为2篇/人，实际计算出的下限是0.5篇/年/人，上限是4篇/年/人。如果简单地认为，每年数低于1篇的人，素质和能力相对较差，这是非常错误的，只有不懂大学管理规律的人才会得出这样的结论，对这些人员做出物质或精神上的惩罚更是不明智的。如果有一个人某一年没有，或连续几年没有，就认为这个人能力较差也是不科学的，有很多原因可能会造成这种结果。因此，戴明说：“取消所有的工作定额是必要的。”大学进行目标管理也会产生阻力。目标定的太低，没有任何的意义；目标定的太高，会导致教师只关心数量而不关心质量。很多时候，教师的工作是无法用指标来说明的，目标在某种意义上说是没有任何作用的，目标管理只是对某一阶段考查的结果，但不是对某人考核的最终结果。

（二）目标管理的确定性与大学工作的模糊性有一定的偏离

目标管理将大学的总体目标逐层分解，形成各部门、各单位与个人的子目标，总目标和子目标共同形成一个目标体系。每个子目标的制定，都能达到激励教职员工的目的。在目标系统中通过反馈系统，由下至上定期反馈，每次反馈都进行绩效评估，以确保目标与实施过程、绩效与程序的完整性、可控性。但在实施的过程中，可能会出现一些问题，其原因主要包括以下几个方面。

1.目标过于确定。目标管理要求建立内容完整、层次分明、指标清晰的目标体系。[6]而实践中的目标管理过程过分注重可量化的目标而忽视质的因素；对近期目标过度重视导致管理中的短期行为；难以在短时间内设定长远目标，目标一经设定就难以调整，从而使管理缺乏灵活性；基本上依赖业绩分层次、分等级的做法和技术等。

2.目标分解时无法逐级分解。目标管理需要对目标进行分解，从总目标到子目标，必须一级一级往下分解。如果目标无法分解下去，或目标过于宏大、“虚无缥缈”，无法形成具体的子目标，目标管理就无法真正实行和推进。

3.目标很难具体落实。如果管理者对目标的理解不是很到位，甚至偏离了目标，总目标的实施就会受到影响。如果在推行目标时宣传不够，大家对目标的理解不是很清楚，在执行的过程中就不知道目标的内容和如何去做。管理者可能也没有考虑到团队的作用，对任务的落实没有考虑集体目标和个人目标之间的关系，加上激励措施没有跟进，使目标执行者做事的积极性受到影响。这些都可能导致目标难以具体落实。

（三）目标管理与质量管理的要求不相适应

在实行目标管理的大学，特别是制定了工作期限且配有相应的奖罚制度时，教师在强大的压力下，通过挤出业余时间加班加点，可以加快目标的早日实现。但这样做的结果是，质量不一定能得到保证，效果不一定好。很多目标是需要长期的努力才能实现的。况且很多时候，教职员工按照目标管理的要求，你要什么，我就给什么，并非真正按照目标去做，其本质并没有发生实质性的变化。目标管理如果只考虑短期利益，只看数字和结果，而不考虑大学的长远利益和完成的质量，这种管理是没有意义的。而且，制定的目标很难合理、科学、准确。如果目标不合理，超出了实际完成的能力，但人们必须实现该目标时，他们就会用虚假数字、虚假的报告和结果来应付，结果可能会诞生“亩产万斤的良田”。

（四）目标管理的思维模式与人才培养质量的逻辑交叉不多

目标管理是通过逆推的方式得出来的，也就是说，先从结果开始进行推导，然后根据学校的情况和要求，考虑教职员工的能力水平和为此需要付出的努力程度，由结果推导出目标。这种逆推的方式主要是根据教职员工过去行动的结果来确定今后努力的目标。由于过去行动的结果是确定的，要从过去的结果中找到原因，并且要在今后的目标中杜绝此类问题再次发生，因而制定的目标主要是针对过去的这些原因。过去没有发生、但今后可能会出现的问题就有可能被忽视。若是为此消减某项开支、忽视某项措施，有可能导致意外的结果发生，影响目标的实现。如消减或取消消防安全培训，有可能导致出现安全隐患或事故。

在目标管理中，结果是由一些量化的指标、成果等反映出来的。这些结果都是有原因的。如果抑制、控制住了这些原因，结果就会更为美好。在教育领域的现实生活中，原因与结果不是完全一一对应的，一种结果可能是多种原因造成的，一种原因也可能造成多种结果。而且大学最重要的东西是无法用数字来表示的。如人才培养质量如何？创新体现在哪里？培养成本是多少？……如果用目标管理的思维去抓人才培养质量，人才培养的质量很可能就无法落到实处。

目标管理给每个人、每个部门都规定了完成时间、完成的任务要求。这给教职员工施加了无形的压力。为了完成目标，人们就不会想到如何去创新、如何去改进，人才培养质量就不会成为工作的核心。每个人想到的都是目标与结果，因而只会为目标而努力，大家无法形成为人才培养质量共同努力的方向与动力。这与大学的内在逻辑是相违背的。

（五）单纯的目标管理难以体现大学的核心竞争力

目标管理很多时候是只看数字的。有的行政人员喜欢用数字说话，也就是被人称之为“只看表面数字的管理者（Visible Number Only Manager）”。

人为制定评价指标，人为地增加评价指标，是大学管理、评估的主要或重要的方法。为了让大学排名靠前、专业排名靠前，为了申报硕士点、博士点等，往往从评估的指标、目标开始着手，如引进多少人才、要多少博士、要多少院士等，从而满足指标的要求，结果大学的资源都用在这些指标的建设上了。由于注意力放在了量化的指标上，目标管理成为简单的指标考核。这种情况下，大学的人才培养质量反而被忽视了，很多事情都是围绕某些目标来进行。这种行为类似于杀鸡取卵。

一些大学领导，最关心的是他在任期内的个人政绩和利益，如在他的任期内增加多少硕士点、博士点，并因而获得提升。这都是目标管理引起的后遗症。

只看数字的后果是，为了实现这些数字，可能会进行造假，进行数字加工，或者通过不正当的手段、方法达到理想的数字。数字本身不能代表大学任何东西，它只是过去成绩的总结和今后工作的起始点，它本身不能代表一流的大学、一流的教学。学生更需要的是高水平、高质量的教学，能找到好的工作和获得较好的社会回报，并不会去注意大学的这些数字，学生才是一所大学存在的基础。

三、对大学实行有限目标管理的思考

（一）目标管理与大学精神文化相结合

目标管理针对的是结果，根据结果进行奖惩。这种奖惩的激励作用不大。原因在于，结果已经出来了，对结果进行奖惩只是核实了结果，完成者只会庆幸，未完成者也不会有太多的遗憾。这与几辆车进行比赛，跑得最快的获得了奖励是一个道理。但大学要做的，不是给驾驶员做评判，而是要对汽车的系统进行评判。奖惩驾驶员不会导致驾驶员去改进系统，这种奖惩是无效的。这也是目前大学实行目标管理作用有限的原因。

我们知道，股市的升降是无法准确预测的。如果对无法预测的现象制定准确的目标，制定出来的目标实际上是无法执行的。在大学，有很多情况是无法预测的，做的事情都是“慢活”，大都是长远的工作，需要多年以后才能见到效果，因而要准确预测是比较困难的。即使能预测，很多情况下会受到行政管理部门、政策、环境、条件、人员的素质、校长和书记的思路等因素的限制。因此，在体制内可以进行预测的目标是有限的。一旦实行目标管理，当遇到很难实现或无法实现的目标时，人们就会采取作假、撒谎、应付的手段，就有可能产生“隔空移山”的能力。如大学的评估很多时候都是经过渗透“水分”加工后形成的。大多数情况下，实行目标管理，实际上就是使用一把不准确的尺子度量人们行动的结果。

进行目标管理，人们制定的目标，采用的评分或结果排名，都不是公平准确的。目标管理的结果往往不是大学办学最核心的部分。通过目标将人分成“成功者”和“不成功者”，打击了一些肯做事、努力做事的人，甚至造成合作意识、团队意识和大学精神的丢失。因此，大学不能完全实行目标管理，更重要的是建立大学核心价值下的大学精神文化和校园文化。[7]要通过营造校园文化提升教师的凝聚力，通过不断改善教学质量和完善管理系统，以大学自身的个性、特色等核心竞争力取胜。

（二）目标管理与以人为本相融合

目标管理的实质就是通过目标对教师进行控制。控制的结果是造成教师的紧张和恐惧。目标管理表面上对事不对人，但的确由此造成教师的“作弊”、不诚实和耍手段等。管理的结果要让教职员工诚实、努力、尽力工作，才算达到了管理的境界。

目标管理引导人们按照目标要求做正确的事情。一旦管理者和被管理者互不信任了，那就意味着没有完成目标者就是工作没有做好、没有做该做的事情的人。这就涉及到管理者是否信任下属的问题。如果管理者不信任下属和教职工，目标管理就会成为教职工为完成目标而努力做的事情。老实者会竭尽全力，不老实者会用各种手段应付，结果是，竭尽全力者觉得吃亏了，想方设法应付的觉得赚了。无论是否努力，管理者其实都把教师当成了“物”来看待，教师的价值只体现在目标上。

因此，目标管理最重要的是处理好管理者和被管理者之间的关系，在平等的基础上以目标为中介，共同完成共同的目标。管理者如果单方认为，只要教职员工努力，就会获得相应的回报，就会得到相应的奖励，而没有改变相应的管理态度、方法，下属就不会努力去完成工作目标，教职员工就不会尽职尽责。只有平等相待，相互信任，目标的实现才能有质量保证，才有“高校共同体”的感觉。

（三）目标管理与民主治校相依托

确定目标需要一个过程，一个民主与集中的过程。目标的确定要有一定要求和标准，能通过努力、合力、费力、着力、借力达到。而究竟需要“使多大的力、用多大的劲”才是合理、科学的，是很难确定的，而这个问题往往是目标管理实施的关键。因而，目标管理需要有计划、有规划、有筹划的开展，关键是要建立有效、科学、具有可操作性的目标评价体系。[8]这个评价体系的建立要有一个民主决策的过程，这样才能有利于教职员工彻底执行。在这个过程中，应注意以下几点。

1.要在全校教职员工中进行大力宣传。[9]从制定目标到评估结果，让教职员工参与进来，通过沟通对目标形成共识。因此，做好宣传工作，让大家参与和明白，制定出来的目标才会得到大家的认同，贯彻起来才会更有效力。

2.关注过程，定期跟进教职员工的行动计划。对目标实施过程中出现的问题及时跟进，当目标无法实现或太容易实现时，应及时调整目标。目标设定的目的就是要有一定的难度，需要付出一定的努力才能完成，更要完成了有一定效果。

3.持续的反馈与辅导，告诉教职员工哪些方面做得好，哪些方面需要努力，并提升教职员工的各项能力，如鼓励教师培训、进修等。

4.始终关注目标，不要下太多的临时性指令、安排太多的临时性任务。在目标分解过程中要强调教职工和学生的参与，基于目标和教职员工能力给予必要的授权，注重各层级目标的分解和转化。[10]

5.要建立群众公认的考评组织。学校应建立一个有一定管理能力、管理经验，并能得到教职工拥护的考评组织。考评组织的人员政治思想素质要好，业务素质要高。[11]

6.管理者应把自己当成一个“教练”。教练会基于目标，挑战教职员工，以目标来检视教职员工的实际状况，调适教职员工的意愿和行为，引导教职员工积极进取，提升教职员工的素质，促进教职员工技能的提高。

总之，目标管理对大学可以测量、分解的目标会带来较好的效果和绩效，特别是对任务清楚、责任明确、分解清晰、易于操作的工作。对于一些任务模糊、分解困难、不易操作的团队工作、服务工作、人才培养工作等，实施目标管理会有一定的困难。目标管理是一种管理理念和方法，大学只有紧密结合自身实际，在探索中不断实践，在实践中勇于创新，才能保证大学目标管理工作真正促进学校的科学发展。[12]

参考文献：

[1]陈守银，张文超.高校目标管理制度改革的实践与思考[J].中国高校师资研究，2008（4）：8-12.

[2]任义.试论高校目标管理的主要特征[J].现代教育科学（高教研究），2007（4）：49-51.

[3]宁夏大学学院实体化改革领导小组.行目标管理之策 走科学管理之路[J].宁夏大学学报（人文社会科学版），2004（3）：9-12.

[4]徐庆国.目标管理的实质及其在地方院校管理中的运用[J].江苏教育学院学报（社会科学版），2004（6）：25-26.

[5]张敬华，马铮铮.高校教学目标管理的困境及对策[J].天中学刊，2010（2）：60-62.

[6]夏力，王志敏，王青等.高校内部实施教学目标管理的理论与实践探讨[J].湖北第二师范学院学报，2011（5）：105-109.

[7]刘亚.基于战略视角的高职院校目标管理研究[J].河北旅游职业学院学报，2010（2）：3-7.

[8]张洪.目标管理在高校教学管理工作中的运用[J].山东社会科学，2003（3）：144-145.

[9]别荣海，任义.高校目标管理的路径与方法[J].河南师范大学学报（哲学社会科学版），2011（2）：236-238.

[10]袁竹.论高校人才培养“目标管理”模式[J].改革与开放，2011（9）：161-162.

[11]孟全.论目标管理在校院两级管理中的运用[J].高等农业教育，2009（5）：32-34.

[12]侯波，李瑶.高校目标管理基本问题探析[J].绵阳师范学院学报，2009（12）：106-109.