企业集团资金集中管理

引言：随着经济的全球化与高速发展，企业集团化已成为现代企业发展的必然归属。现代企业管理已不再是对单一企业的管理，而是对集团企业的全方位管理。本文首先介绍企业集团及企业集团的财务体制，然后阐述集团公司资金集中管理模式。最后，本文结合广州地铁的实际案例，从实务角度提出关于企业集团实施资金集中管理的建议。

一、企业集团与财务体制

企业集团是以产权为主要联结纽带，以母子公司为主体，以一定的经济实体为核心，通过投资和生产经营协作等多种方式，由众多的企事业单位共同组成的具有多层次结构的非企业法人资格的经济联合体。企业集团相对于单一企业组织具有以下优势：节约交易费用；扩大经营边界；降低资金成本；增强竞争实力。

二、实现资金集中管理的主要模式

目前在国际上，大型的跨国企业集团都是借助现代信息技术手段，通过资金集中管理的方式，以随时监控企业集团内部资金的流动和财务状况，并充分发挥资金的整体优势，实现企业集团整体经济利益的最大化。就我国企业集团而言，目前在资金管理方面存在诸多问题，资金管理水平也与国外集团的差距很大，加强资金集中管理显然是势之所趋。资金集中管理的模式通常分为以下几种：

（一）监控型资金管理模式

监控型资金管理模式是指在保持各下级单位当前资金业务处理模式不变的情况下，集团总部通过构建银企直联平台，实时从银行获取下属单位银行账户的资金运营状况，对各下级单位的资金运营状况进行有效监控的管理模式。这种模式是大部分企业集团在进行资金集中管理的初期由于经验和岗位组织建设不完整的情况下所选择的管理模式。在这种管理模式下，在集团总部搭建银企直联平台，实时从银行获取各单位银行账户的资金头寸、交易明细、资金流量等关键信息，进而进行集团资金业务的分析。这种资金管理模式的最大缺点是无法对集团内的沉淀资金进行调配，无法提升资金集中管理的效益。

（二）统收统支模式

统收统支模式是指取消集团下属企业在银行开设的银行账户，由集团在银行开设统一的银行账户，同时各下属单位在资金结算中心开设内部账户。下属企业对外的所有资金收付款业务由集团总部的外部银行账户统一对外收付，即一切现金收入直接进总部账户，一切现金支出也通过集团财务部门支付，现金收支批准权集中在总部经营者或其授权代表手中。统收统支模式下，集团就最大程度的减少了银行账户的开户量，同时有助于提高资金流转效率、减少资金沉淀、实现集团全面收支平衡；但该模式不利于调动各层次开源节流的积极性和经营的灵活性，也有碍集团经营与财务活动效率的提高，同时，这种模式下，企业的资金结算无法满足银监会的账户实名制要求，存在一定的政策风险。

（三）资金划拨模式

资金划拨模式是指集团和所属企业均在外部银行开设外部账户。集团开设银行总账户，下属单位开设银行子账户，并建立相应的隶属关系，各下属单位授权将银行账户纳入集团结算中心集中管理。同时各下属企业在资金结算中心开设内部账户。下属单位银行子账户的资金，定时或实时转入集团总账户，并记入各单位内部账户；企业对外支付款项时，进行资金下拨业务申请，集团结算中心审批通过后，资金首先由集团总账户将资金转入企业外部账户，然后由下属单位自行负责将资金从企业外部银行账户完成对外支付。根据企业外部账户开设的个数不同，可分为单一账户模式和收支两条线模式。当前，大部分集团在采用划拨型管理模式时，都是采用收支两条线的账户开设模式，结合集团的资金预算，进行业务上划与下拨。

（四）集中结算型模式

集中结算型资金管理模式是在集团内，通过一定的资金归集方式，实现集团内沉淀资金从各下属单位全额或部分集中到集团总部，对集团内资金的收支结算、业务审批、预算控制、资金的筹措和调剂、信贷业务等进行完全集中处理的一种资金管理模式。在这种管理模式下，集团需要成立专门的资金管理机构如集团结算中心，在集团总部搭建统一的资金管理平台，实现对整个集团内资金业务的处理。整个支付过程都是由集团结算中心来负责完成，不需要企业来控制。在这种管理模式下，集团结算中心的业务量就比较大。对集团结算中心的服务效率提出了一定的要求。

三、资金集中管理在广州地铁的具体运用

（一）实施背景介绍

以广州市地下铁道总公司（以下简称“总公司”）为例，总公司成立于1992年，主要从事轨道交通建设，运营，广告、通讯、商贸等附属资源的经营，地铁沿线地块房地产开发以及地铁设计、地铁学校等相关业务，形成了综合性较强的企业集团。在实施资金集中管理之前，公司集团主要存在如下情况：

一是资金运作不够透明，财务风险高。企业集团由于缺少专门的、统一的、集中的资金管理系统，各下属单位涉及的各个开户银行各自管理、各种业务对资金流动的影响没有形成关联在一起形成完整信息，缺乏及时、有效监督。

二是资金分散，缺乏调剂。一方面账户分散，数量多，加大账户的管理难度与资金的监控；另一方面，部分单位资金出现缺口，部分单位则资金出现富裕，但由于分散管理，又无法利用，导致整个集团公司的资金成本上升，资源极大浪费。

（二）总公司的具体做法

1.根据总公司自身业务特点及管理要求，并结合上述几种资金管理模式的优劣，公司采取了“集中结算型模式为主、其他模式为辅”的资金管理模式。

2.借助必要的信息技术，并与现有的集团财务管理系统对接，构建了总公司的资金管理系统平台（以下简称“资金系统”），实现了整个企业资金的集中管理。

3.总公司确立“以安全性为前提、以效率为导向、以效益为重点”的管理目标，实行资金集中管理。

（三）实行资金集中管理后的效果

1.规范了总公司及下属单位资金管理制度和流程。总公司根据资金集中管理的需要，制定了《账户集中管理办法》、《资金集中结算管理办法》、《资金计划管理办法》和《信贷融资管理办法》，推广和应用至全公司及各下属单位。总公司及下属单位确立了统一的资金管理制度和流程，为总公司实行标准化资金集中管理提供了条件。

2.进一步提升了资金管理安全性。总公司建立集团资金池，实现了资金的实时归集和实时拨付，将各下属单位分散在各个银行的资金实时归集至总公司资金池账户。按照分级授权审批流程，依据抓大放小的原则，总公司对各成员单位大额资金支付进行分级授权审批，通过资金系统固化了审批流程。3.实现了资金使用效率的提高。总公司将分散在各下属单位资金集中后，可进行总公司范围内资金余缺的调剂，有效的降低了总公司范围内“高存款、高贷款”的局面，节约了大量的贷款利息，这也是实行资金集中管理后经济效益最直接的体现。

参考文献

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[3]欧阳谦.资金效率.中信出版社.2000：33-54，143-18.

[4]田辉.关于企业集团资金集中管理若干问题的探讨.中国总会计师.2009（4）.

（作者单位：石家庄瑞安股权投资基金管理有限公司）