会计之花 第28期

一枝独秀压群芳

他是在会计这块土壤上生长起来的一枝绚丽之花。

他叫杜建华，现任山西省煤炭进出口集团公司党委书记、董事长。

四个月前，他还是这个公司的总会计师。

谁曾想到，一个排位在公司领导班子末位的总会计师，竟然在一夜之间，摇身一变，成了公司的一把手，而且是身兼两职――董事长兼党委书记！这不仅在山西煤炭进出口集团公司历史上绝无仅有，而且在山西省国资委干部任免记录中也是史无前例！

这一事件在社会上曾引起过各种猜测。那些不知情的人们纷纷从世俗的角度猜测杜建华是如何一跃跳入龙门的。有的人说他有社会背景，受到“特殊关照”；有的人说他会走上层路线，哄住了前任董事长，买通了山西省国资委的主要领导；还有的人说他……总之，沸沸扬扬，莫衷一是。

然而，虽然言之凿凿，终究只是猜测。

在采访杜建华的过程中，笔者经过深入了解和调研，排除了各种猜测，摒弃了种种不实之词，上到山西省国资委领导，下至山西煤炭进出口公司的广大职工，普遍给出了一致的答案：他是一步一个脚印从基层领导岗位走上来的，他是在总会计师的岗位上靠真本事干出来的。他是真人才，真骏马！

杜建华，出生于太原市南郊区的一个普通农民家庭，1984年大同煤炭工业学校会计专业大专毕业；1988年到1991年带职就学山西财经学院，取得了会计专业本科学历；1998年到2000年，他又取得了中国社会科学院硕士研究生学位证书；现在继续在职研读武汉大学EMBA学位。

他从1984年进入山西煤炭进出口公司工作以来，一直没有离开过这里。他从基层财务会计工作做起，干过出纳，当过会计，从财务科副科长、财务处副处长、财务部经理到集团公司总会计师，一步一个脚印，风风雨雨，一路走来，每一处都流下了他辛勤的汗水，每一处都书写下他智慧的篇章，每一处都彰显着他突出的业绩！

公司的职工们不曾忘记，他在临汾鸿昕焦化有限公司担任总经理期间，在不到半年的时间里是怎样把一个濒临破产的企业起死回生，扭亏为盈的；也不曾忘记，三年后公司又把他安排到亏损严重的晋城公司担任总经理兼支部书记，他仅用八个月的时间便使晋城公司获得重生，不仅弥补了前期亏损，而且当年实现净盈利1 000多万元。

公司的大多数领导班子成员都曾记得，2002年公司财务状况一度恶化，资产负债率高达108%，累计亏损4.1亿元，是杜建华，在回公司担任总经理助理、财务处长后，采取了一系列财务管理措施，改变了公司的困难局面。而且，在杜建华的建议和精心操作下，向山西省政府争取到了调整原能源基金挂账转增企业资本金的政策，一下子扭转了公司的亏损局面，使公司的实收资本、资产负债率等各项财务指标明显好转。

山西省国资委的领导告诉笔者，在调整山西煤炭进出口公司领导班子过程中，省国资委党组是十分慎重的。他们先后派出考察组进行了多次深入细微的考察，对每一个副职的情况都做了详细的了解，而且经过职工评议、民主推荐等干部考察任免程序，对杜建华的任免使用可以说达到了三个一致：职工民主推荐一致，企业领导班子集体推荐一致，国资委党组研究意见一致。杜建华不仅是煤炭进出口集团公司难得的人才，也是全省国资系统难得的人才。他的提升和任命在公司乃至国资系统没有任何争议，得到了人们的交口称赞。

杜建华之“华”，是华丽之华，光彩之华！

露重霜冷菊更香

在山西煤炭进出口集团公司采访杜建华的过程中，人们一谈起杜建华来，都无不带着深厚的感情和赞许的目光，讲述他在临汾公司和晋城公司担任经理时的故事。

是金子，放到哪里都会发光。

1998年4月，杜建华从山西煤炭进出口集团公司财务经理的岗位上调任临汾鸿昕焦化有限公司经理（厂长）。这是一家亏损异常严重，几近关门破产的企业。集团公司为了改变这里的局面，曾经先后更换了两任经理（厂长），都未使这个企业起死回生。当时，人们一谈起鸿昕来都如临深渊，束手无策。

就是在这个时候，杜建华接手了鸿昕焦化有限公司。

横亘在杜建华面前的有几大难题：管理混乱，人浮于事，资金短缺，产品无销路，公司已无法正常经营。

但杜建华没有退却。他上任后，经过仔细研究分析，认为这个公司还是有希望的。他针对公司存在的问题，采取了四项改革措施：一是精兵简政，大刀阔斧地砍掉了公司近三分之一不必要的机构和人员，建立了精干、高效的经营运销机构；二是建章立制，简化批报程序，实行激励措施，极大地调动了公司员工的经营积极性；三是实行成本倒算，卡死进货成本和环节费用，使人人都有一本经济核算账，改变了过去盲目进货、盲目销售、不顾成本的局面；四是开展多种经营，把精简下来的人员放到能够发挥他们作用的地方，开展多种经营，减轻企业负担。

由于采取了这一系列措施，杜建华上任的当月就停止了亏损，第三个月实现了盈利，第五个月就成为集团公司所属企业中的盈利大户！

杜建华成功了！

在笔者探讨他在鸿昕焦化公司成功的经验时，杜建华给我们道出了他成功的秘密。他说，丰富的财务管理经验是他常用的武器，先进的人本管理思想是他制胜的法宝。丰富的财务管理经验使他具有洞察问题的慧眼；先进的人本管理思想使他的周围集合了一批临危不惧、敢打敢拼的骨干队伍。

他像一块极具能量的磁石，走到哪里，就把哪里的人们吸到自己的周边来。

他给我们讲了这样一个事例：他刚到鸿昕时，对他所采取的改革措施反对最激烈的几个不好管理的“刺头”，现在都成了他麾下的各路“诸侯”。其中一个刺头，因输了几万元钱，被逼债人堵在办公室门口回不了家。杜建华知道情况后，从他的工资积蓄中拿出钱来，帮他还了赌债，并跟他约法三章，今后不准再赌。这个刺头在他的感召和教育下，变成了公司的中坚人物。

他个性要强，但又很大度。2003年，集团公司一位将要退休的老处长，家在临汾市，向集团公司提出想回临汾公司任职，退休后在当地也好有个照应。集团公司领导为照顾他，就把他安排到鸿昕公司当了经理，成为杜建华的直接领导。当时鸿昕公司正是各项事业蒸蒸日上、士气正旺的时候。杜建华手下的员工对集团公司的任命很不服气，抱怨说我们打天下他来摘桃子。杜建华把全体员工召集到一起，当着新经理的面明确表态，积极支持新经理的工作。他的大度感动了公司上下几百号人，使公司的工作没有受到任何影响。

在他和公司一班人的共同努力下，鸿昕公司取得了经营规模、经济效益连续四年大幅递增的好成绩，为集团公司的整体发展做出了重要贡献，被集团公司评为成功经营管理的典范和楷模，多次受到表彰和奖励。

由于杜建华经营有方，管理有度，而且在鸿昕公司表现出色，2002年7月，他又一次临危受命，前往当时亏损严重的晋城公司担任经理兼支部书记。

杜建华一到晋城公司，就发现了问题的症结所在。他说，运销公司，运销公司，一个运，一个销，是公司的主营业务。运和销上不去，一切工作都无从谈起。而晋城公司的这两项主营业务却像堤坝崩塌，江河日下，月月下降，到他来晋城的那个月，几乎到了运不走、销不动的局面。他到郑州办事处和天津口岸办事处进行了考察，并就地拍板，实行按运量、销量奖励的制度，下不保底，上不封顶，按月兑现，公司不打折扣。并给两个办事处就地更新了工作用车，把原来配备的桑塔纳全部换为本田、奥迪。这一些雷厉风行的举措，极大地调动了运销部的积极性，原定月销指标5万吨，当月就突破了10万吨。从此，一月好似一月，仅仅用8个月的时间，就使亏损900多万元的晋城公司扭亏为盈，起死回生。

杜建华又一次成功了！

也许上天总是特别垂爱杜建华，他是一个战一处、胜一处的人物，他是管理的专家，经营的大师。越是困难的地方，就越能显示出他的经营才华和管理才能。他成了时任集团公司董事长李廷赫手下不可多得的人才，一枚能够决定大局的棋子！

“露重霜冷菊更香”。天将降大任于斯人也，杜建华，你就等着吧！

一路绽放皆春色

果不其然，一项更大、更为艰巨的任务在等着杜建华。

2003年4月，杜建华在晋城公司仅仅干了8个月，董事长李廷赫一个电话就把他召回了集团总公司。

杜建华重新回到了集团公司财务处，担任集团公司总经理助理兼财务处长。

杜建华心知肚明，自己接在手上的是一个烫手的山芋，一块难啃的骨头。那时侯，集团公司的财务状况一度恶化，政策性亏损高达四、五个亿，货款收不回来，银行贷不上款，资金周转不灵，煤炭营运量大幅度下降，几近整体亏损的边缘。那段日子，董事长李廷赫和他的一班人被压的喘不过气来，不得不忍痛从晋城公司把杜建华调回来救火。

杜建华再次临危受命，接过了董事长手中的任命书。

杜建华这次回来，没有急于表态，而是用了整整三个月时间对公司存在的问题进行了认真的梳理和仔细的研究。等他把问题看准了，解决的办法找到了，他才把自己的想法向董事长李廷赫一一作了汇报。

他用三个礼拜天，用了整整三个晚上，分三个问题，一个一个地单独向李廷赫董事长汇报。他把复杂的财务状况和深奥的管理理论，变成浅显的、形象化的口语向李廷赫详细解说。杜建华说的头头是道，李廷赫听的津津有味。杜建华的意见很快变成了李廷赫的决策和行动。

在李廷赫和集团公司领导班子成员的大力支持下，杜建华实施了他的一系列整改措施。

措施之一：向山西省政府争取到了调整能源基金挂账政策，在弥补因历年基金挂账出现的政策性亏损后转增资本近10亿元，使公司实收资本、资产负债率等各项财务指标明显好转，企业资信度大幅度提高。

措施之二:抓基础管理。他领导财务人员解决了七个方面的问题，一是清理了未达账项，摸清了公司的资金现状；二是对固定资产进行盘点，做到固定资产的管理者、使用者、账面管理者心里有数；三是核实了往来款项，使债权、债务状况得到落实；四是盘点了库存，做到商品账实相符；五是规范了核算，做到会计信息及时、真实、准确；六是完善了会计档案管理，建立了会计文件、信息档案；七是加强了财会人员自身建设，增强了大家的主人翁意识和服务意识。

措施之三：完善了财务管理体制。杜建华说，“管理是永恒的。不怕有问题，发现问题、解决问题才是根本。”经过一段时期的努力，杜建华为集团公司搭建起了一个“六统一”的财务管理框架，即：统一产权管理、统一资本管理、统一财务管理、统一投资管理、统一收益管理、统一核算管理，从而理顺了整个集团公司的财务关系。

措施之四：实施“123”财务管理战略。在抓好公司“财务管理大厦”基础的同时，他又提出了“123”财务管理战略。即：财务工作要有一个中心，那就是以效益为中心，实现公司价值的最大化，创造良好的经济效益和社会效益；财务工作要以财务管理和资本运营为两条主线；实现三大目标：基础管理规范化、财务管理科学化、管理手段现代化。为实现这一管理战略，他对整个集团财务进行了强化训练和系统管理。

2005年7月，山西省国资委党组任命杜建华为集团公司党组成员、总会计师。

杜建华如虎添翼，在公司财务管理方面，进行了一系列大刀阔斧的改革。

第一，他实现了“财务联网”“银行联网”。“财务联网”可以及时、准确地为决策者提供全集团的经营状况和财务状况，提高了财务工作效率；“银行联网”使集团公司能够统一调度资金，加快了资金周转，并可监控各子公司的资金使用情况，提高了资金周转率，全年节约资金30%。

第二，在他的领导下，集团公司成立了“资金结算中心”，实行“集中资金、统一支付、预算管理、内部转账”的办法，控制、盘活了资金存量，降低了负债规模；缓解了货币资金的支付压力，提高了资金使用效率；减少了资金运作的风险，促进了资金的及时回流，增强了公司对成员单位的实际控制能力。

第三，创新了公司利润分配机制，提出“包死基数，超收分配”的方法，并得到批准，解决了公司效益与盈利不挂钩的局面，强化了公司经营管理层的责任心，极大地调动了经营者的积极性，为国家多上缴利税1.5亿元，为公司增加积累9 000多万元。

第四，实行细化管理、精细管理、科学管理“三化管理”和人本、资本、成本“三本运作”，加强财务队伍建设。他认为，观念决定思路，思路决定出路。要利用现代高科技把财务人员从写写算算中解放出来，从核算型变成管理型。他还说，人是可再生的资源，人员的素质是可塑造的。在“三本运作”中，人本是列在第一位的。因此，他对助手做到放手、放权、放心；对中层干部做到给予充分的信任、给予明确的责任、给予较大的权力；对职工做到激发职工的工作热情、激活职工的工作潜能、激励职工的工作创新。在他的领导下，集团公司财务人员一改过去涣散的作风，增强了服务意识和学习意识，出现了积极献计献策、奋发进取的新气象。

杜建华就是这样，迎着春光，带着春色，一路绽放，一路走来，开创了一个花团锦簇的世界！

花自风流赖沃壤

杜建华成功了！他从CFO成功转型到CEO!

在杜建华的成功背后，你可知道他曾为此付出了多少努力吗?

在他成功的背后，你可知道有多少人为他付出了心血吗？

他有着强烈的进取精神。他始终牢记孟子的一段话“故天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，增益其所不能。”

他从中学起就给自己定下三个目标：一是勤学，二是苦练，三是健体，始终坚持不辍。

他坚持每天读五六个小时的书。现在虽然责任大了，事务多了，但仍然挤时间要读几个小时的书。他认为，书是精神食粮，一天不读饿的慌。他读书，不乱读，总是有选择地读。他选择的书，大体上可分几类：一类是古今中外哲学经典著作，哲学可以启发思维，开拓思维，创造思维；第二类是管理方面的书，特别是现代企业家的成功管理经验，他几乎无所不知，无所不晓；第三类是伟人传记，他从这里获取观察问题的能力，解决问题的能力，处理大事的能力；第四类是军事方面的书，他从这里获取军事家的统驭将帅的能力、排兵布阵的能力和指挥作战的胆略和气魄。

苦练，就是练内功，练修为。他勤于思考，凡事都要问个为什么；他遇事不慌，颇有大将临危不惧的风度；他观察问题深入细微，善于从大局着眼，小处着手；他严于律己，为人表率，事事处处总是走在别人前面，干在别人前面；他的优点还有很多很多……他的所有这些，都是靠练内功练出来的。

他认为，要担大任、干大事，就要有个好身体，没有健康的体质是干不了大事的。所以他十分重视体育锻炼，每天总要抽一两个小时锻炼身体，或跑步，或打球，或游泳，或体操，有什么条件就抓紧时间练什么。即使是在工作之余，会议间隙，他也要抽出时间来伸伸胳膊踢踢腿，舒展舒展筋骨。他告诉我们，正是因为他有个强健的身体，他才能适应目前繁重的工作。他笑着反问我们：他除了工作、学习、体育锻炼之外，每天只睡四、五个小时。“没有个好身体。能行吗？”

杜建华的家就在太原市南郊区，离市区只有一、二十里。他平时很少回家看望父母，只有在逢年过节的时候抽空回去看看两位年迈的老人。杜建华的妻子也在一个国营单位工作，身边有一个孩子已经上了大学。他因忙于公司事务，将全部家务都托付给了他的妻子，妻子担负起了照料孩子和老人的职责。杜建华说起这一点来，很有点负罪感。他说，他不是一个好儿子、好丈夫、好爸爸，他欠她们的太多了。

在杜建华的成长过程中，有一个人我们不得不提一下。这个人就是他的前任董事长李廷赫同志。山西煤炭进出口集团公司的发展壮大中，李廷赫同志应该记首功。杜建华在事业上的成功也离不开李廷赫同志的奖掖和扶持。杜建华在谈到李廷赫时，从内心里自然流露出了他对李廷赫同志的无限敬仰和感激之情。是李廷赫慧眼识英才，把他放到最重要的岗位上一步一步地进行历练；是李廷赫善于采纳下层的意见，才能使杜建华一展抱负，充分发挥他的经营智慧和管理才干；是李廷赫言传身教，率先垂范，以他崇高的人格魅力感染教育了一代年轻干部，使他们得以迅速成长。

杜建华是幸运儿。他是在一片沃土上成长起来的一朵鲜花――会计之花！

在我们将要结束采访时，杜建华不无兴味地向我们展示了山西煤炭进出口集团公司的未来发展前景：

杜建华上任一个月后，由山西煤炭进出口集团公司发起设立的山西煤炭国际能源股份有限公司。已于2008年5月15日在山西太原挂牌成立。这家跨国界、跨行业、跨所有制的股份公司，将作为国际能源供应商向国内外客户提供高品质服务。同时，公司正在谋求在中国A股市场上市发展，争取“十一五”末迈进国内特大型煤炭产销企业的阵营。

杜建华上任后的第二件大事，便是成功收购了地处内蒙古自治区的一处已探明煤炭地质储量达22亿吨的大煤田。这个战略性收购项目被誉为山煤百年大计项目，具有主业拓展的里程碑意义，为山煤打通上、下游产业链提供了实业支撑。

2008年，山煤人确定了自己的工作目标：煤炭贸易量达到

4 400万吨，销售收入达到200亿元，实现利润总额10亿元，资本保值增值率达到116%。

“湖平两岸阔，风正一帆悬”。山煤崭新的发展蓝图已经绘成，良好的发展基础已经奠定，有利的发展环境已经造就。杜建华――这位财会战线的骄子，企业高层管理的黑马，以他哲学家的头脑、战略家的眼光、企业家的胆略正在引领着山煤的舰队，沿着正确的航向，乘风破浪，鼓帆前进！

相关链接：杜建华个人简介

杜建华，男，汉族，1960年11月出生，山西太原人，在职研究生毕业，高级会计师。1984年参加工作。历任山西煤炭进出口集团公司财务科副科长、财务处副处长、财务部经理、山西鸿昕焦化有限公司经理兼焦化厂厂长、晋城公司经理兼党支部书记、山西煤炭进出口集团公司总经理助理兼财务处处长、总会计师兼智波交通运输设备（中外合资）有限公司董事长。山西省第二届“十佳”总会计师。现任山西煤炭进出口集团有限公司董事长、党委书记。《会计之友》2007年第1期刊登过杜建华的封面文章。