临床科室护理骨干职能科室管理岗位轮转的实践与思考

时间:2022-09-10 04:56:28

临床科室护理骨干职能科室管理岗位轮转的实践与思考

【摘要】 临床科室护理骨干在临床科室管理中起着至关重要的作用,从临床科室护理骨干精本专业而不通其他专业、精技术而不通管理、精局部而不通全局入手,探索临床科室护理骨干职能科室管理岗位制度,培养了高素质的护理管理队伍。

【关键词】 临床科室;护理骨干;岗位轮转

文章编号:1004-7484(2014)-02-0962-01

在现代医院管理中,临床科室管理在医院管理中起着至关重要的作用,直接影响着医院整体管理质量,是医院管理实践中必须面对的重大课题。传统临床科室管理大多以病区为单位,以科主任为抓手,护理起着辅助管理的作用。而现实工作中,临床科室主任基于临床及教学工作繁忙的实际,大多科主任成为“甩手掌柜”,而护士长则成为科主任的“拐杖”,是科室真正的“管家”。因此,科室护士长队伍素质的高与低,管理工作的好与坏,直接影响医院临床科室整体管理质量。

近年来,金乡县人民医院创新临床科室护理管理队伍培养模式,积极探索并开展了临床科室护理骨干职能科室管理岗位轮转的有效尝试。轮转人员全部脱产,轮流到职能科室部分管理岗位任职,通过交任务、压担子、传帮带、直接参与管理。培养了一支既懂本专业技术,又精通其他专业技术;既懂业务管理,又精通专业管理;既懂局部管理,又能驾驭全局的高素质护理管理队伍,临床科室的管理力量和质量控制力度明显加强,为医院做好整体质量管理工作奠定了坚实基础。

1 临床科室护理骨干职能科室管理岗位轮转的背景及原因分析

1.1 精本专业而不通其他专业的“只精不通”现象 目前大多数医院护理队伍的培养模式为护士招聘入院后进行短期的岗前培训教育,教育的内容涵盖安全、消防、计生等一些院内应知应会的基本常识性知识。教育结束后进入临床接触专业的护理工作,这期间要进行大约一年的科室轮转,医院尽可能让护士熟悉全院多个专业的护理知识,轮转结束后开始定科正式工作。科室确定后几乎每名护士都要经过护士、护师、主管护师、副主任护师近十多年的本科室本专业护理工作,很少有人能够离开本科室、本专业。实际上都是本专业的行家里手,是名符其实的“专才”。而对其他专业护理却不熟悉,所以少数优秀的同志再进入科室护理管理岗位后大多也只在本科室或专业相近的科室从事护理管理工作。从医院层面讲,由于这种“只精不通”现象,不利于护理管理队伍全院性科学调配。

1.2 精技术而不通管理的“短腿”现象 前些年,护理部根据护士工作年限、日前表现和个人意愿定期选拔培养一定数额的护理骨干,采取短期授课、现场观摩和座谈多种形式,重点培养聘用护理骨干的管理知识、管理技能和实践能力,通过加强护理骨干管理能力培养,壮大护理骨干队伍。现实工作中,由于科室护士长大多由本科室、本专业及相近专业提拔产生,都是本专业的技术精英,对科室落实护理常规、操作规程、安全管理、质量管理等业务性工作做的十分扎实、到位。由于培训时间短,形式单一等诸多方面因素制约,护士长管理能力普遍存在“短腿”现象,对科室中长期发展规划、科学规划护理管理、科室质量持续改进、护理文化提升等专业的管理工作还存在很大差距,制约着医院整体管理质量的提升。

1.3 精局部而不通全局的“本位主义”现象 一是与医疗的关系。临床科室科主任主要负责医疗工作,而护士长主要管理护理工作,在业务上接受科主任的指导,两者之间关系密切,互相交叉,而在日常工作中经常会发生碰撞,有些护士长认为科主任只是“甩手掌柜”,科室大部分管理工作由护士长来完成,护士长才是真正的“管家”,工作中与科主任之间关系不协调。二是与护理部的关系。临床护理管理在行政上隶属护理部直接领导,部分护士长认为只要把科室常规护理工作抓好就行了,至于护理规范的完善、工作流程的再造,护理质量持续改进等拓展性的工作应该由护理部来做,护士长抓好落实就行了,没有从全局考虑配合护理部做好全院性护理管理工作,存在本位主义思想。三是与其他职能科室的关系。部分临床护理人员认为职能科室人员整天没事干,存在瞎指挥现象。而职能科室同志认为临床科室人员有服务、配合医院管理的义务,现实工作中存在不配合、不听招呼的现象。

2 临床科室护理骨干职能科室管理岗位轮转的方法

2.1 人员选择 参与轮转的同志必须是热爱科室管理工作,有团队意识,参加工作在五年以上,护师及以上职称,发表过管理论文或在校担任过班干部者优先考虑。护理部严格把关,层层筛选,每次安排4名同志到职能科室参与管理岗位轮转。

2.2 时间及岗位安排 每年初护理部制订全院临床科室护理骨干职能科室管理岗位轮转计划,每次安排4个临床科室各一名同志分别在护理部、质控办、感染管理科、公共卫生科等科室担任科室干事,每个岗位轮转一个月,职能科室轮转时间为4-6个月,每年度安排10个临床科室各1名同志完成轮转任务。

2.3 任务 一是结对子,传帮带。轮转人员到达指定管理岗位后,该科室副主任与轮转人员结成对子,具体指导开展工作,带领轮转人员熟悉轮转计划工作安排及管理流程。二是学规范,建流程。轮转人员首先从学习医院发展历程、中长期发展规划、全员性的规章制度、管理流程入手,配合所在职能科室完成日常性管理工作,参与修订和完善各种规章制度、工作流程。三是抓管理,提能力。轮转人员要协助科室利用管理工具管理软件,要求在轮转周期内至少学会使用2个以上管理工具,不断提高轮转人员的管理能力。四是参与查,重实践。要求轮转人员参与职能科室全院性质量检查,发现问题并由轮转人员形成质量检查通报。五是压担子,交任务。职能科室负责为轮转人员提出不同的管理课题,要求轮转人员在规定的时间内完成课题的研究、论证,轮转结束后认真撰写职能科室轮转报告,医院每年组织对轮转人员进行测评并作为选拔进入中层干部队伍的依据。

3 临床科室护理骨干职能科室管理岗位轮转的效果

3.1 培养了一批高素质的护理管理队伍,方便调配 经过两年的实践,目前已经完成20名临床护理骨干职能科室管理岗位的轮转。回到临床后,对科室的管理发挥了极其重要的作用,其中有10人已经通过竞聘担任科室护士长或副护士长职务。同时,由于轮转人员在轮转期间业务知识、管理知识的提高,有效的拓展了整体素质。20名同志中有6名回到临床后又调配到其他科室担任护理管理职务,有效的解决了护理管理队伍全院性调配困难的问题,为医院护理管理队伍的健康发展提供了良好的支撑。

3.2 科室护理软件齐全 以往,临床科室缺乏软件管理的意识,科室软件管理不规范,不统一,不完善,整理不及时,一旦上级检查时由职能科室突击帮助整理,问题较多。轮转人员回去后,按照职能科室的标准对本科室管理软件统一管理,及时完善科室规章制度、工作流程,科室软件整齐划一。完善、规范、整洁的软件建设对规范科室管理、加强政治、业务学习起到了良好的促进作用。

3.3 增强了理解,有利于沟通、协调工作 通过轮转,增强了轮转人员与职能科室同志之间互相交流、相互学习的机会,使双方都充分认识到前期由于岗位的不同而对对方产生的片面的认识,增强了彼此间的理解,方便了职能科室与临床科室的沟通,促进了和谐,提高了工作效率。

4 讨 论

4.1 部分科室不理解,要加大宣传力度 由于临床工作繁忙,抽调护理骨干到职能科室论专加重了科室的工作负担,部分科室同志不理解。有的认为轮转只是为职能科室干活,只是为了减轻职能科室的工作压力。针对这些认识要及时做好宣传发动工作,尤其是通过轮转人员现身说法,以亲身体会做好科室的解释工作。

4.2 轮转岗位要相应增加 提高轮转人员的综合素质,仅仅在护理部、感染管理科等几个业务相近的科室轮转还不够,要增加轮转科室,尤其是一些相对专业的科室,如:人力资源部、医院办公室等,甚至可以考虑到医务科、安全管理科轮转。

4.3 轮转制度再完善 轮转要形成一种制度,要制定详细的轮转计划,由专门的部门人员组织实施。要探索形成轮转的奖惩机制,把轮转人员的成绩与轮转科室的绩效相挂钩,与轮转人员的职称晋升、岗位责任相挂钩,提高轮转人员及轮转科室的工作积极性。

4.4 探索在其他专业开展轮转 实践证明,临床科室护理管理骨干职能科室轮转工作是一种提高护理管理骨干综合素质行之有效的制度和方法,医院管理者要积极实行在临床科室医疗管理骨干职能科室进行轮转,甚至可以采取临床科室管理骨干与职能科室管理骨干交叉轮转的办法,为医院储备综合管理人才奠定坚实基础。

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