田汉大剧院 风景这边独好

近年来，全国各地掀起了一股兴建剧院的热潮，档次和规模日趋豪华。根据2005年末中国首届剧场论坛公布的数据，中国的剧院大小有近3000家，90％以上的剧场使用率在5％左右，能够赢利的只有2％。然而，长沙田汉大剧院却风景这边独好。作为中国演出场次最多的剧院，它引起了媒体的广泛关注。

长沙田汉大剧院起初也按照传统的模式演出，于是大演大亏，小演小亏。2001年末，新组建的领导班子从当地的实际出发，将剧院的个性与当地的特色文化结合起来，创新经营模式，引导长沙田汉大剧院迅速走出经营困境，从而也催生了广为称道的中国剧院经营的“田汉模式”。

365模式：改革的新尝试

2002年，田汉大剧院走出一条新路，引进民间资本，将长沙最火爆的红太阳歌厅文化引入剧院，着手打造365剧场(即365天天天演出的剧场)。

剧院与歌厅的结合在当时被视为冰与火的结合，引起很大的争议，甚至有的媒体错误地认为：“‘一红太阳’接管了‘田汉’”。但田汉剧院仍然坚持了剧院与歌厅的联姻，因为他们相信冰与火必将融为一体，同时升华!

攻略一：打造“健康第一，雅俗共赏”的新剧院文化

田汉大剧院抓住节目内容，继承了歌厅文化的本土化、市场化，同时摒弃了歌厅部分节目过分庸俗的特点，在节目的高雅化、专业化、艺术化上下了功夫。

新型剧院文化的一个特质就是节目内容的本土化，这也是长沙歌厅文化最主要的特质。新型剧院文化不仅继承了这个特质，而且强化了这方面的内容，像花鼓戏、湘剧。本地小品、相声都是剧院的强项。当然歌厅文化的笑闹内容也没有丢弃，因为这是节目市场化所必须的。新型剧院文化的个性是来自歌厅，却高于歌厅。经过一年多的市场摸索和观众调查，田汉大剧院在节目的雅俗间找到了平衡点，并将内容逐渐向“雅”提升。现在剧院上半场多是高水准的舞蹈和表演，像冰上芭蕾、踢踏舞等等，这成为新型剧院文化区别于歌厅文化的核心；中场以观众参与互动的“闹”为主，观众的互动成为演出的一部分；下半场以本土幽默笑星搞笑为主。大气的舞美设计和主持人幽默灵活的串词，整台晚会精彩纷呈，高潮迭起!

攻略二：规模化经营出效益

歌厅往往以某个节目主持人的个人特色、个别节目的特色赢得观众，而新型剧院文化则侧重于剧场环境及舞美设施、服务等的综合实力。田汉大剧院注重规模化经营，365天，不管盈利状况如何，坚持天天演出。票价开始很低，后来才逐步提高到60―120元。这样既达到了雅俗共赏的目的，也能使得剧院经济效益和社会效益得到同步增长。

攻略三：立体营销强势出击

酒好也怕巷子深，优秀的节目要有人来看才可能得到认同。剧院在全市设有几百个票务营销点，而且保证人多的地方就有田汉大剧场的优惠券；同时采取广告、票务优惠等形式吸引周边省市的观众过来看节目，并与旅游公司和政府接待衔接。大剧场目前已成为湖南省、市各级政府的接待基地，长沙的各种会展。会议的接待基地。

借助媒体扩大影响是现代广告的特点。剧院借助广播、电视、报纸、全国性的活动不断宣传，扩大田汉大剧院的影响，为规模化经营奠定基础。

攻略四：以优质管理服务作保障

剧院全体工作人员本着一切为了顾客，一切源于创新的理念全心全意为顾客服务，每天要都对员工的服务情况进行通报，对全部工作实行程序化、规范化，不断提高观众的满意度。

剧场的规模经营取得了预期效果，这种经营模式促使剧场由原来的项目型公司转化为经营性公司。这种新经营模式给剧院带来了可喜的变化。

音乐会：赢利的靳路子

音乐会是典型的高雅艺术。传统方式的音乐会经营是单纯性项目经营模式，赞助也一般指单场音乐会。但田汉大剧院认为，“非营利性机构”并不等于不营利，毕竟只有维持好的经营状态，才能使剧院进入良性发展的循环，才能提供更多更优秀的节目给群众。剧院通过系列音乐会经营模式，逐步实现了赢利。

策略一：鼓励社会公司参与音乐会的经营

田汉大剧院降低音乐厅场租或免除场租，鼓励社会公司参与音乐会的经营，争取政府的大力支持，从而赢得很多公司的主动参与合作。2004年办了36场音乐会，2005年158场音乐会，2006年预计有240场以上。

策略二：举办系列高品质音乐会

有序策划、组织，将音乐会形成系列。2005年田汉音乐厅形成了国际艺苑、湖南音乐季、名家名师系列音乐会和普及系列音乐会等四个系列；2006年又将有七个系列音乐会：国际钢琴系列音乐会、学生音乐教育活动系列音乐会、湖南音乐季、名家名师系列音乐会、国际音乐周，普及系列音乐会、经典民乐系列音乐会。

策略三：规模经营，筑巢引凤

规模经营的关键是寻求长线赞助，有了量就有了人气。只有着眼于整体，才能由原来单场核算的项目型公司转化为规模核算的经营型公司。当然音乐市场必须要有一个较长期的培育过程。田汉剧院有公益性和半公益性演出，公益性演出将票全部免费赠送给学生和未成年人，半公益性演出每场有200张以上的票赠给学生和未成年人，这也是培育市场的经营的方式，而且是一种远期的赢利模式。经过努力，2005年剧院获得社会赞助几百万，弥补了音乐会经营的亏损且略有盈余，逐渐使高雅艺术的演出走上了良性轨道。

集团化：运作的靳探索

2004年田汉剧院相继成立了三家独立法人公司：长沙田汉文化传播有限公司，长沙田汉广告发展有限公司，湖南田汉文化旅行社有限公司。这三家独立法人公司分别涉足不同的领域：文化传播公司主要负责管理输出、策划包装湖南本地的艺术演出。引进国际演出队伍以及当地的演出经纪；广告发展公司进行广告宣传和广告经营；旅游公司主要做非常规旅游项目，开发旅游资源及系列文化旅游活动。

公司的成功运作，有效带动了演艺产业的发展，演艺产业的人气和品牌又促进了公司的成功运作。现在剧院正在申请成立长沙田汉艺术学院，这将会成为一个新兴的产业增长点，给田汉的“三司二厅一学院”模式奠定基础。

新机制：经营的新思路

为了改变经营思路，剧院进行了一系列的创新。

首先，改变运行机制。为调动剧院的总体经营和开发，剧院从2003年开始，彻底打破了原国有事业单位的身份，将原档案工资全部挂起，全面实行目标管理，设立了管理服务目标部门和经营目标部门。管理服务目标部门全部实行管理目标百分制考核制度；经济目标部门全部实行经济目标考核。

其次，行年薪制和效益工资制，对经济目标部门负责人实行年薪制，给部门(公司)设立单独的帐号和来往台帐。剧院每年拨给部门原事业职工部分基本工资，部门负责人全权负责该部门的经营、管理和人事安排，对完成收入目标和利润目标的责任人，年终进行考核，实行基本年薪和整体年薪相结合的办法。

第三，全院实行培训机制和全体员工自由竞聘上岗制度，建立内退、待岗、个人工作室制度，保证正式员工的分流。建立市场营销，策划及MBA课程的培训制度，使员工更快更好地适应市场，在市场竞争中取得好的效益。面向社会广泛招聘人才，现部门(公司)的负责人中有80％是通过社会招聘的方式吸收的。

机制活了，员工积极性空前高涨，全院上下形成一种你追我赶的态势，效益自然也出来了。

总之，剧院的发展只有遵循市场规律，不断创新，才能突破旧的体制和观念的束缚，打造文化产业集团，才能逐渐创造出自己的品牌。