营销模式的演进

从行业发展规律看，赢利模式演进图谱大致符合“单件利润模式一规模利润模式一品牌利润模式一结构利润模式”的规律。

营销模式是特定环境下营销要素与营销资源的最佳结合，当一种成功的做法大面积推广时就成为一种模式。营销模式是特定营销环境的产物，环境变了，模式也要变。模式遵循“边际效用递减”规律，一种模式发展到极致就是模式的末日。企业的终极目标是长期而稳定地获取利润，赢利模式是企业最重要的模式。因此，要持续获利就要根据营销环境的变化改变模式。

没有模式做不大，固守模式做不长，这就是模式围城。企业的发展是一个不断突破模式，又不断创立新模式的过程。模式的破与立形成了模式变迁的规律，我们将此称为营销模式演进图谱。从行业发展规律看，赢利模式演进图谱大致符合下列规律：单件利润模式一规模利润模式－品牌利润模式－结构利润模式。

规模利润模式与规模围城

规模经济模式

每个行业的幼稚期通常都有暴利或厚利，规模不大照样赚钱。此时，企业赚取的是单件利润。多数白手起家的人正是靠丰厚的单件利润赚取了第一桶金。

既然规模不大照样能够获取丰厚的单件利润，那么做大规模岂不是能够赚取更多的利润吗?这就是规模经济。

事实上，规模的扩大通常会“消灭”丰厚的单件利润。那些没有做大规模却获取单件暴利或厚利的企业，如果不及时退出，通常会被“打回原形”。除少数已经实现产业集中的行业(如家电、肉制品火腿肠等)外，多数行业仍然处于规模经济阶段。因此，目前中国企业的营销模式多数可以归类为规模利润模式。

格兰仕模式

在微波炉行业一盘散沙的时候切入该行业，在多数企业津津乐道于“单件利润”时，格兰仕抓住行业战略机遇期，追求规模利润，仅仅3年时间就迅速成为行业老大。随后，格兰仕对对手采取“赶尽杀绝”的方式，通过不断提高盈亏平衡点提升行业门槛，逐步成为为数不多的在全球“垄断”一个小行业的中国企业。

格兰仕模式的特点是：行业初创领先，然后高筑行业壁垒。格兰仕模式在中国或许会成为绝唱，因为中国仍然处于开创期的行业已经很少甚至可能没有了。

蒙牛模式

如果说格兰仕是行业初创者成长模式的话，蒙牛则是追随者“高举高打”的快速超越模式。1999年，蒙牛进入乳业时，伊利、光明已是行业巨头。2000年前后是中国乳业发展的战略机遇期：首先，乳业市场迅速放大，市场规模能够支持企业迅速扩张，其次，乳业尽管有龙头，但行业集中度不高，“老大不大”，企业有快速崛起的环境土壤。自1999年始，蒙牛在乳业的排名分别是：第119位、第11位、第5位、第4位、第3位、第2位、第1位。

如果说格兰仕模式难以模仿的话，蒙牛模式则比较容易模仿。因为它的本质是战略机遇模式，即在行业战略机遇期快速成长。

白象模式

白象开始在方便面行业发力时，康师傅和统一已经是方便面行业巨头。然而，现在白象已经是方便面行业销量排名第三的企业。

白象模式的特点是板块崛起。1995年，白象的销售额只有几百万元。随着山西临汾市场的意外成功，白象迅速布局山西市场，很快就成为山西方便面行业的“地头蛇”。随后，白象相继布局东三省、山东、河北、河南……每布局一个大区，就进入区域前三名，通过板块崛起的方式，白象迅速成为方便面行业龙头企业。

白象这种几乎没有任何资源甚至有人认为“不该活下来”的企业，能够通过“鸭子划水”的方式，静悄悄地实现板块崛起，符合更多企业的“企情”。白象模式值得更多的企业仿效，给那些既没有在行业初创期提前占位，又缺乏资源在战略机遇期“高举高打”的企业提供了借鉴。这种模式虽然不受社会关注，却成功率极高。

规模围城

没有做大规模的企业，希望通过做大规模赚取规模利润；而一些已经做大规模的企业反而陷入了规模不经济。这就是规模围城。

规模经济走到极致就是规模不经济，所以说“规模是规模经济的末日”。以长虹为代表的进入规模居“中国第一”或“世界第一”的企业，目前都面临着规模不经济的局面。在长虹以价格战消灭200多家彩电企业前，它的规模虽然远不如现在这样大，但赢利能力却是最强的。当中国彩电行业只剩下不过10家企业时，所有对手的规模都非常庞大，长虹的规模优势反而不存在了，规模利润更是化为乌有。

规模经济的生存条件不是规模而是高成长，高成长不断地分摊成本、产生信心，高成长形成更大的赢利预期。一旦失去高成长，规模就会变成规模不经济。2001年，惠普电脑收购销量居PC第一的康柏。为什么规模排名世界第一的企业会被收购?在PC领域，惠普的规模远不如康柏，但赢利能力却比康柏好。康柏被收购也是因为PC领域的规模经济模式走到尽头。

中国企业成长的初期，多数中国产业高度分散，规模弱小，这正是规模经济生存的最佳土壤。现在，不少行业已经实现了产业集中，甚至处于寡头垄断状态，此时，规模经济的末日已经来临。

那些还没有实现产业集中的行业，赶快做大规模吧!

那些已经实现产业集中的行业，赶快告别对规模经济的依赖吧!

品牌利润模式与品牌围城

品牌利润

同样的品质，价格卖得更高；同样的价格，数量卖得更多――这才是品牌价值，即品牌溢价。品牌的真正价值不在于知名度，而在于溢价能力。中国有很多高知名度品牌，如长虹、TCL等，但它们的产品缺乏溢价能力，只会通过不断降价扩大销量。这些企业的困境在于它们已经失去了规模经济，却没有进入品牌经济。

企业规模的扩大并不能提高产品价值，却可以降低产品成本。当规模难以扩大或规模的扩大无法降低成本时，企业只有提升产品价值和价格获取更多的利润。此时，企业必然进入品牌经济阶段。跨国公司比中国企业更关注品牌，并非它们的营销境界更高，而是它们早已度过了规模经济，进入了品牌经济阶段。

瑞士手表模式

100年前，手表像珠宝一样，是奢侈品，销售渠道也与奢侈品相同。那时，瑞士被称为“钟表王国”。在手表平民化过程中，美国手表和日本手表相继通过渠道创新和产品创新遮挡了瑞士手表的锋芒。随着计时工具的多元化和手表使用频率的降低，瑞士手表通过“限产+逐年提价”再次把瑞士手表打造成象征性的产品，重新成为手表业的焦点。瑞士手表的销量虽然并不大，但通过独特的品牌塑造和逐年提价模式，瑞士手表被打造成具有保值价值的奢侈品。现在，购买瑞士手表的首要目的并不是使用，而是具有象征意义的“显摆”和具有升值价值的“收藏”。瑞士手表成为像文物、字画一样的收藏品。不管每

年的销量是多少，瑞士手表每年都在升值，品牌就能产生更高的利润。

雷克萨斯模式

20世纪90年代初，丰田的总销量就超越福特，排名行业第二，但丰田最初进入美国市场时形成的“廉价、低档”的名声难以洗刷。1989年，丰田在美国推出雷克萨斯高档车，为了不让丰田品牌连累雷克萨斯，雷克萨斯在美国是独立的渠道、独立的专卖店，一切都与丰田品牌截然不同，甚至没在日本本土销售，直至2005年才开始“出口转内销”。1999年起，雷克萨斯在美国超过奔驰、宝马，此后连续6年夺得豪华车销量第一。

像日本、韩国、中国这样的追赶型国家的企业进入国际市场既没地位也没规模，为了挤进国际市场，往往像丰田一样“被迫”选择低价做规模的策略，等到企业有规模了，又背上了“低价原罪”的罪名。为了解决这个问题，很多企业选择了“雷克萨斯模式”，如方便面行业的后起之秀华龙通过低线渠道迅速扩大规模，成为销量排名第二的方便面企业，获得了规模利润。随后，华龙采用“雷克萨斯模式”推出高端品牌今麦郎，获得了品牌利润。

品牌围城

品牌有“溢价”，如果品牌没有了“溢利”，那么就进入了品牌围城。

可口可乐的品牌溢价能力比非常可乐高得多，但可口可乐的赢利能力比非常可乐强吗?跨国品牌固然能够维持较高的价格，但维护品牌却需要持续不断的巨额投入。百事可乐的不断挑战迫使可口可乐付出高昂的品牌维护成本，最终的结局可能是：产品卖了个高价格，利润却并不一定高。所以，品牌产品的价格固然很高，但维护品牌的成本可能更高。

结构利润模式

显性业务与隐性业务

结构经济就是企业业务分为两块：一块是众目睽睽但不赢利的“显性业务”；另一块是不受关注却能够赢利的“隐性业务”。

只要是显性业务，一定是对手的靶子，面临过度竞争，最终难以赢利。规模和品牌都是营销的显性要素，所以，规模不经济和品牌无溢利是正常的结局。但是，显性业务却为企业锁定了客源，产生了现金流，这就为企业从事隐性业务提供了支持。因此，显性业务最后会变成企业的“诱饵业务”，即为真正盈利的业务提供客源和支持的业务。

麦当劳模式

麦当劳无疑是世界知名品牌，但麦当劳希望通过品牌溢价获得品牌溢利的期望可能会落空，因为它的对手肯德基和汉堡王也都是知名品牌，特别是肯德基在选址上采取跟随策略，麦当劳开到哪里，肯德基就开到哪里。如影相随的肯德基使麦当劳失去了品牌溢价和品牌溢利的能力，麦当劳和肯德基的价格战倒是经常上演。

麦当劳的赢利模式不是品牌溢利，而是结构利润。麦当劳是零店选址专家，只要麦当劳入驻某个零店，就能够带动该店附近的地租盘升。麦当劳通过对店址的长期租赁和购买，低价获得店面的使用权或产权，然后通过逐年分租逐年提价的形式提高价格，获得高额利润。因此，有专家评价麦当劳“本质上是娱乐行业，获得靠房地产业”。

“娱乐业吸引客流+食品业产生现金流+房地产利润”是麦当劳的结构利润模式。

索尼Ps模式

索尼生产高性能的游戏机，为了迅速占领市场，却通过亏本降价促销，比如，索尼每卖出一台“PS2”，就会亏损37美元。

既然游戏机亏损，靠什么挣钱呢?索尼创造了全新的赢利模式：亏本卖游戏机，靠权利金挣钱。索尼PS的整个生命周期里，获得了1400多款游戏的支持。“第三方软件商”每销售一份索尼游戏，就要向索尼支付一定数量的权利金，游戏的权利金约为7到8美元。如果权利金是8美元，那么，只要每个玩家购买5部游戏，索尼就能赚钱，弥补37美元的游戏机销售损失。

索尼正是先凭借PS2的低价，迅速占领市场。而用户为了发挥PS2更强大的功能，会不断地购买游戏。游戏的热销，反过来又刺激PS2的市场占有率进一步扩大，吸引更多的“第三方开发商”开发更好玩的游戏。这样就形成了PS2的良性循环，索尼和“第三方软件开发商”都得到好处。

索尼PS模式特点是：通过低价销售PS锁定顾客并产生现金流，通过游戏“权利金”获取利润。

史玉柱的“征途”模式

史玉柱是网游新赢利模式的探索者和规则的颠覆者。2006年1月，免费版《征途》正式上线运营，公司通过出售虚拟装备获益，史玉柱开创的FTP(free-to-play)模式落地了。

此前，以盛大为首的传统网游公司收入模式是PTP(pay-to-play)，玩家在游戏中的等级取决于在网上“耗”的时间长短，玩家为获得在线游戏时间而付费，公司的增收秘诀就是想方设法延长玩家在线时间。玩家连续十几个小时打游戏是家常便饭，社会各界对“上瘾”的非议多半由此而生。

通过吸引更多的客户在线更多的时间而获得更多的收入，这是典型的规模经济模式。当网游竞争不那么激烈时，这种模式是有效的。然而，当对手通过价格竞争期望获得更大的规模时，规模变得不经济。

征途网游的特点是通过发放“工资”的形式吸引更多客户在线更多的时间，但通过销售网游“装备”获取收入。因为，网游的本质是竞争，竞争要靠技能和装备获胜，玩家为了在游戏竞争中获胜，就要向网游公司购买级别更高的“装备”，购买装备就要付费。征途正是靠此模式获取利润。

“工资吸引客流，装备获取利润”是征途网游的结构利润模式。

营销模式与做大做强的路径

做大做强的路径

“做大”是基于人的本能，“做强”是基于专业的分析，“从做大到做强的路径”是智慧的抉择。中国企业在做大和做强的过程中，面临着很多标杆，中国企业应该作出什么样的选择呢?

学习宝洁吗?中国企业既无法学习宝洁的现在，因为中国企业没有宝洁那样的“江湖地位”，也无法学习宝洁的历史，因为我们无法重复或浓缩宝洁160多年的历史。

学习宝马或奔驰吗?宝马或奔驰是逐步发展的，它们的地位是历史形成的，并且是不可重复的。

作为一个追赶型国家，中国企业在二三十年的时间内要完成跨国公司数百年的历史进程，因此，中国企业的最佳标杆应该也是追赶型国家的成功企业，同样曾是追赶型国家的日本和韩国企业可以作为我们的参考系。

日本货和韩国货都曾经像中国货一样是“低档、廉价”的代名词，但正是靠低档和廉价拿到了进入国际市场的入门证，并且用30多年的时间形成了世界级的低端品牌。然后，部分日本和韩国企业用了10年左右的时间实现了从规模经济向品牌经济的华丽转身，成为与欧美顶级品牌抗衡的跨国品牌。在品牌崛起过程中，日本和韩国企业调整了自己的内部结构，形成了结构经济。日本和韩国企业的崛起路径选择，不正是困扰中的中国企

业所值得考虑的吗?

三星模式

韩国三星曾经是“廉价家电制造商”，不仅在国际上如此，即使在韩国本土的竞争中，也略逊色于金星(LG的前身)。正因为廉价，三星形成了世界级的规模，并且获得了产业升级的资本。此阶段是三星的规模经济阶段。

1988年，借助汉城奥运会的契机，三星使全世界从五环标志的旁边认识了韩国品牌“SAMSUNG”，并借助奥运赞助商的高端形象逐步摆脱了产品和企业以往的低端形象。同时，三星提出了“除了老婆孩子，一切都要变”的口号，重塑产品，重塑企业，重塑品牌，用了10年左右的时间打造了一个全新的、高端的三星。此阶段是三星的品牌经济阶段。

三星从事的产业，进入时间比领先企业晚了一大截。彩电比松下晚50年，半导体比英特尔晚10年，手机比摩托罗拉、诺基亚晚得多。三星如何与这些世界顶级企业竞争?以三星手机业务为例：中国的手机企业基本上是“组装企业”，但三星手机产业已经组成了一个价值链――三星电子生产半导体、晶片和记忆体，三星康尼生产显示屏以及显示器面板，三星电机生产调音器以及相机镜头，三星SDI生产显示晶片。三星的这种结构模式被香港经济学家郎咸平称为“垂直整合体系”。三星实际上是用一个体系与那些只生产终端产品(手机)的企业竞争。与终端产品(手机)的激烈竞争不同，价值链的优势一旦确定，其赢利能力更强。

三星的成长过程，分别经历了“规模经济”、“品牌经济”、“结构经济”三个阶段。没有初期的廉价策略，可能就没有世界级的规模；没有世界级的规模，就没有打造世界品牌的平台和资本，有了世界级的规模和品牌，才能够整合三星并不占优势的资源，形成最佳产业结构，形成结构经济。

索尼模式

索尼是日本企业的另类，它更像一个美国企业，硬是让英语世界增加了两个“日本造的英语单词”，即WALKMAN和SONY，显示了它的不同凡响。

二战后，索尼为了成为一个世界级公司，做了以下工作：第一，给企业起一个在世界范围内能够被广泛接受的名字，用世界化的名字“SONY”取代日本化的“东京通讯工业”；第二，成为在美国上市的第一家日本公司，变成按照美国规则运作的企业；第三，在美国纽约曼哈顿中心第五街开设陈列馆，这里是美国最高端的街区，让产品直接接受高端消费者的检验；第四，副总经理盛田昭夫举家迁往美国，完成决策者的美国化。盛田昭夫说：“我在美国虽然有很多好友，但对有关美国人的生活习惯、思维方式等方面的知识，仍有进一步学习之处。对于我们来说，提高公司在美国的知名度固然是个重要课题，但理解美国人则是一个更重要的课题。”

索尼为什么要这么做?有两个原因：一是要进入国际市场，不仅要让产品进入，更重要是决策者生活方式的进入；第二，改变品牌血统，从一开始就变成国际化的企业。

索尼模式的特点是跨越追赶型企业的历史阶段，一步到位地与世界接轨。索尼给我们的启示是：产品进入世界市场并不是完全的国际化，企业和人员的国际化才能使企业真正融入世界。