我国矿业企业人力资源现状与对策

2019-09-09 版权声明 举报文章

近年来,受国内矿产资源后备储蓄严重不足、矿产品供给能力下降和世界经济复苏及我国投资市场景气指数提升的影响,矿产资源的价格一路攀升,矿业企业获得了较快发展。2004年我国共有矿业企业124,982个,从业人员达到811万多人,矿业工业总产值近8,171亿元,仅次于美国和俄罗斯,属世界第三矿产大国,矿业企业可以说是我国国民经济的基础产业。但是,我国矿业企业仍是劳动密集型产业,人力资源是企业最宝贵的资源,而目前矿业企业在人力资源管理方面仍然存在很多问题,人力资源无法满足企业发展的需要,严重阻碍了企业的长远发展。因此,矿业企业必须建立适合自身特点的人力资源管理模式,提高员工素质,充分地发挥人的作用,为企业可持续发展储备人力资本。

一、我国矿业企业人力资源现状

我国矿业企业的人力资源主要包括:企业管理人员、中层骨干人员和基层操作人员。对于我国矿业企业来说,基层操作人员的比例较大,而且大多是临时工,对这部分人的管理较为困难;中层骨干人员,大多是专业技术人员,这部分人员流失较为严重;企业管理人员的素质普遍偏低,难以满足企业发展的需要,目前矿业企业急需一批能满足矿业企业国际化发展需要的复合型技术及管理人才。

1、人才结构不合理。矿业企业对人才的需求是随着企业的发展而变化的,企业在不同的发展阶段需要不同的人才。矿业企业发展的全球化、国际化需要具有国际视野的人才;企业间的相互并购和国际投融资,需要具有专业知识的投融资人才;企业的深度发展需要技术创新人才;员工维权意识的提高需要更多的综合管理人才来开发员工潜能。然而,许多矿业企业人力资源管理却难以满足这一变化,从而导致企业效益低下。

矿业企业人才结构不合理具体表现在以下方面:(1)学历结构普遍偏低。据调查,2007年矿业企业中专以下员工占据了约2/3,其中高中学历比例较高,占工程技术人员和管理人员的36%,初中以下占25%,而具有较高学历的员工比例较低,本科生占12%,研究生则只占1%。(2)年龄结构不合理。根据对几个典型矿业企业人力资源结构的调查得知,矿业企业专业技术人员和管理人员的年龄结构趋于老化,40岁以上占了46.55%,这些人中大多是技术骨干,而30岁以下的年轻人比例偏低,仅占11.02%,导致技术人才的后备力量不足。(3)高技能人才短缺。有的矿业企业拥有高级工水平以上的高技能人才只有1~2人,有些大型矿业企业情况稍好,高级工的比例能够达到18%,但与到“十一五”期末,高级工水平以上的高技能人才占技能人才的比例达到25%以上的目标还相距甚远。由此可见,矿业企业人力资源存在学历不高、年龄断层、后续人才跟不上、人才储备不足、梯队建设薄弱、人员结构无法与高速发展的采矿技术相适应的问题。

2、临时工的管理上存在问题。矿业企业有两种类型的员工,一类是有完善的职工福利和工资待遇的正式员工;另一类是以体力劳动为主的一线临时员工。而临时员工占有较大比例,是企业的主体。由于这部分人工作的不确定性,企业往往忽视了对其的管理,对临时工工资的支付没有一个统一的标准,大多企业是根据所在岗位当月的生产技术和经营指标考核并按月支付工资的。据调查,某矿业企业临时工的工资只是正式员工工资的1/3。除此之外,也很少对其进行激励和培训。这就使临时工缺乏工作的积极性和对企业的认同感、归属感。新劳动合同法出台了许多保护劳动者的条款,它的颁布实施,无疑给矿业企业对临时工的管理带来了更大的挑战。

3、人才流失严重。矿业企业由于多处于比较偏远的地区,属于比较艰苦的行业,企业招人容易留人难,矿业企业流失的大多是专业技术人员。在一些老矿区,近几年本科生和中级以上技术人才流失率高达46%。他们的离职造成了企业信息、技术、人才的多重损失,影响了企业的正常生产和运作,也会影响企业的凝聚力和士气。大批量的人才流失不仅加剧了企业人员结构不合理的状况,也给企业人力资源管理带来种种困难,企业不得不重新招人,增加了人力成本。

二、我国矿业企业人力资源现状形成原因

我国矿业企业人力资源状况的形成有多种原因,主要来自于企业人力资源管理理念和管理体制上存在的诸多问题。

1、现存管理体制、管理方式的制约。矿业企业庞大的组织结构,使得对于企业经营管理中存在的问题难以有极为灵活的反应,更不可能顾及人力资源的管理与开发。很多矿业企业还没实现由人力成本向人力资本的过渡,由传统人事管理向人力资源开发的过渡,由事务性管理向策略性管理的过渡。矿业企业现存的这种管理体制和管理方式严重影响人力资源的管理,制约着企业的发展。

2、缺乏有效的人力资源长期规划。一些矿业企业没有长远的和明确的战略规划目标,也没有合理的人才需求计划,在招聘时主要遵从上级文件,而不顾企业实际需要,使得人力资源素质偏低,人员结构不合理,造成一方面是人才短缺,另一方面又有很大的窝工浪费。

3、绩效评估机制不健全。绩效评估在目前的矿业企业管理中没有得到应有的重视,对员工的评价更多的是看中资历和领导的看法,忽视了对员工工作绩效和能力的考核,很难充分调动员工工作的积极性和主观能动性。

4、缺乏有效的激励机制。在计划经济条件下,矿业企业由国家统一管理,产品不计成本,劳动不讲效率,企业没有竞争力,人员无忧患意识,虽然在市场经济条件下,矿业企业进行了改制,但计划经济体制所形成的思维和行为方式依然影响着矿业企业的管理,许多矿业企业缺乏有效的激励机制。表现在:(1)激励形式单一。主要以物质激励为主,缺乏精神激励。(2)激励失去“相对公平”。绝大多数矿业企业没有准确、专业的岗位描述和绩效考核体系,导致激励失去“相对公平”。(3)激励缺乏有效性。激励只有在满足员工需求时才能发挥应有的作用。由于不同员工的需求不同,所以激励要因人而异。在矿业企业中激励形式单一,很难起到有效的激励作用。

5、员工培训滞后。目前,矿业企业在人才培训,尤其是高技能人才培训方面还存在一些问题。(1)一些单位职工和领导对职工培训特别是高技能人才培养的战略地位认识不足,把培训看作是一项看不见摸不着的消费性事情;(2)技术理论知识与实践相脱节。不少技工虽然有丰富的实际操作经验,但很难在理论上得到提升;(3)职工培训与实际工作相脱节。有些企业喜欢用一年办了多少培训班、培训了多少人次来衡量其培训效果,为了培训而培训。有的强调生产工作忙而以工代培,流于形式比较多,缺乏系统性、实效性、提高性,资金投入不足,师资、设备、场地缺乏或设备高科技含量低。同时,很多公司对于临时工的培训几乎是空白,尤其是技能培训。

三、完善我国矿业企业人力资源管理的对策

1、树立战略人力资源管理思想。矿业企业首先要站在战略的高度,将人力资源管理与企业战略相结合,把人力资源的“战术性”管理转变为“战略性”管理,为企业战略目标的实现提供人力保障。

2、完善招聘和使用人才机制。矿业企业对人力资源管理要坚持最经济地使用人力的原则,在人员的选拔和使用方面,要运用科学的手段,了解人员的素质结构、能力特征和职位需要,量才用人。首先可以在企业内部实现人才的合理流动。不同部门需要的各种人才可以通过双向选择在单位内不同部门之间进行流动,实现个人和岗位最优化匹配。企业内部无法满足人才需求状况时,可以采取社会公开招聘和校园招聘会等形式吸纳人才。

3、建立有效的激励机制。要建立完善的人员激励机制、绩效考核机制和合理的薪酬体系,最大限度地调动员工的积极性。矿业企业有正式工和临时工两种类型的员工,这两类员工的需要不同,因此激励的方式也不同。马斯洛的需要层次论将人的动机由低到高分为五层:生理需求――安全需求――社交需求――尊重需求――自我实现需求。对于大多数一线临时工来说,他们最关心的是生存问题和安全问题,因此激励时要尽量满足其物质需要,主要形式有提高工资、奖金、津贴、福利等。此外,还要加强安全制度建设,保障员工生命安全,满足其安全需要。正式职工更多的在考虑物质、安全需求的同时,还注重精神激励和自我实现需求。企业可以吸收员工参加管理,使员工不但对企业经营状况能及时了解和掌握,而且能对重大问题的决策发表意见,使员工有充分的安定感、满足感和归属感。

4、健全培训体系。培训是提高员工素质的重要途径。在各种投资中,对人员的培训投资是最有价值和最富远见的。矿业企业应针对不同类型的员工给予不同内容和不同方式的培训。(1)对企业管理人员的培训。企业管理人员的工作重点在于决策,他们所要掌握的知识更趋于观念的提升。因此,对他们的培训以经营管理知识为主,注重提高其发现问题、解决问题、控制和协调的能力。(2)对中层骨干人员的培训。这部分人大多是企业的技术骨干,他们对于本部门的经营管理和操作技术必须十分精通,还必须了解与本部门有关的其他部门的工作情况。因此,培训要以技能培训为重点,辅以经营管理知识、计算机和外语方面的培训,使其成为“一专多能”人才。(3)对基层操作人员的培训。对这部分人的培训首先要做好安全培训和操作技能培训。由于这部分人大多是临时工,对企业缺少认同感和归属感,因此企业文化培训也尤为重要。无论是对哪一类员工的培训,都要加强对培训过程的控制和培训后的考核,保证培训质量,提高培训的系统性和有效性。

四、结束语

对于矿业企业来说,拥有丰富的自然资源和充足的资金固然重要,但若不重视人力资源在企业中的作用,没有合理的人力资源管理模式,也会造成重大的资源浪费和经济损失。矿业企业要与国际企业竞争必须突破传统的思维惯性,从根本上改变观念,加强人力资源管理。只有充分发挥企业的人才优势,才能维持企业的可持续发展。■

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