企业国际化的人才瓶颈

时间:2022-09-09 07:25:27

企业国际化的人才瓶颈

人才不是生产线,不是配方,不能拿来即用:培养高素质核心能力的人才并非一朝一夕就可以完成的。“中国速度”让世界为之惊叹,人才的培养却不能急功近利。

“21世纪什么最贵?人才!”如今21世纪已经过去了第一个10年,对于旨在通过“走出去”来打造国际竞争力的中国企业领导者来说,对黎叔的名言是有切身体会的:引进来――为了“练内功”,花大价钱引进的海外人才不好用;走出去――海外业务建起来了,但能派出去管好企业的人才又太少。

人才,俨然已经成为中国企业国际化过程中,不可回避的发展瓶颈。

现象:两个“水土不服”的案例

案例一:A君在B银行的水土不服

A君是我在美国工作时的朋友,一个金融业前途无量的青年才俊。如果没有2008年的金融危机,他会在华尔街顺风顺水地走下去,但是经过一轮轮的裁员,在公司整个业务模块都被砍掉之后,这个希望之星决定接受一家国内商业银行B的邀请,回到上海作了一名高级金融分析师。几个月前在朋友聚会上遇到他时,发现他回国时那“绝处逢生、大任斯人”的豪情已经去了不少,取而代之的是“怀才不遇,英雄无处用武”的窘迫。几杯红酒下肚,他叹道,我水土不服啊。“水土不服”好像是诸多A君的通病:吃惯了牛排鹅肝,对于卤煮烤麸之类,当然会不舒服。但是我印象中A君们很多也是吃着卤煮烤麸长大的啊!

B银行凑巧是我的客户。A君回中国之前,我就与B银行的人力资源C副总谈及他去华尔街“扫货”的经历:金融危机发生之后,对于希望通过引进国际化人才提升内力,加速企业国际化步伐的中国金融企业来说,四面楚歌的华尔街无异于一个巨大的人才金矿;“不差钱”的中国企业去美国一趟,带回来的人才简历居然可用“斤”称,这难道不是“扫货”吗?但是C副总并不那么乐观。用他的话说,现实和期望的差距很大,见了不少人,大多数人一看就不适合中国,看上的来了估计也“水土不服”。

又是“水土不服”,C副总能够如此准确地预测A君们的未来。他肯定没有用来占卜的水晶球,之所以能够“先知先觉”,完全是因为他是真正了解这方“水土”的人。

案例二:D企业在海外运营的水土不服

D企业是一家生产制造型企业,是所处行业里的龙头老大。早在本世纪初就确定了走出国门、打造全球企业的宏图大志和时间表。10年下来,海外建立的机构不少,运营效果却“差强人意”。负责海外业务的同事,无论是前台的业务部门,还是中后台的职能部门,在和我谈到这其中的酸甜苦辣时,都不约而同地谈到海外关键岗位人才的匮乏。他们想不通,为什么一个有着成千上万人才,在中国做得风风火火的企业,当需要向海外派人的时候却无人可选:首先,会说外语的人不多,出去之后需要随时有翻译陪同,自然影响了沟通;其次,管理海外业务时,在国内百试不爽的成功经验到海外一用似乎都走了样,不仅效果不好,甚至适得其反;最后,让外国人管外国人吧,但又怎么能保证“外人”能听话,和咱们是一条心呢,总部的战略和政策得不到贯彻和落实,那又是谁的责任呢?于是他们说,这是“水土不服”。

中国人去国外工作,管理外国人,或多或少都会“水土不服”,这一点大家都可以理解。但如果我们换个角度去看,拓展国际业务并不是我们中国企业的专利,任何有着“走出去”目标和计划的中国企业,几乎都有一个同行业的国际企业作为追赶,甚至仿效的目标。那为什么别人做得好的,我们就如此吃力?别人的人才花一段时间可以适应的“水土”,我们的人却只能望而却步?

愿景:中国企业需要什么样的国际化人才

中国企业在“引进来、走出去”的国际化进程中,对人才的渴望是毋庸置疑的。中国企业所瞄准的核心能力,无外乎以下三点:

1.研发等专业技术能力:提高科技生产力,是诸多中国企业,特别是那些急待转型的企业的突破口;

2.成熟的企业管理能力:从管理要效率是很多企业希望达成的目标,什么才是成熟的管理呢?

3.丰富的市场推广能力:“跑马圈地”的时代已经过去,精细化的市场营销才是王道。

在国内运营的企业(包括外资在华企业),普遍缺乏培养国际化人才的机制。因此企业往往先通过“引进来”,把这些人才的能力“拿来”用,给我们带来上面问题的答案,为我们开拓后面隐藏的金矿。然后再通过一定知识转移的平台,培养自己的人才“走出去”。

但是,我们往往会忽略“人才”与其他资源不同的特点:人才不是生产线,不是配方,不能拿来即用;培养高素质核心能力的人才并非一朝一夕就可以完成的。“中国速度”让世界为之惊叹,人才的培养却不能急功近利。

根源:人才“水土不服”的本质

上面提到的案例里,中国企业重金引进高端人才,希望带来国际先进的管理、研发和市场推广的能力和经验,但是高昂的代价并没有带来高效的回报,淮南之橘,却落得淮北之枳。

与此同时,原有的人才深感“外来的和尚好念经”,看不到“海龟”给企业带来的好处,只看到自己作为“土鳖”连想都不敢想的资源和待遇,不停地给了新来的明星。这种内部的不公平,直接导致了很多原有人才的大幅流失。

案例二里,中国企业缺乏合适的人才管理海外业务,同时又没有相关制度,监督指导本地员工的自行管理,在全部硬件到位的情况下,海外拓展的好棋竟成了一盘迷局。更有甚者,由于缺乏相关的制度,在企业投入一段时间,让派出的人员逐渐成熟后,“镀了金”的人才却决定另攀高枝,更加得不偿失。

两个不同的方向,虽然都是“水土不服”,但受伤的总是我们:透过现象看本质,我只能说,这确实是我们的问题:

首先,缺乏明确成熟的、支持构建国际化,甚至全球化企业的人力资源战略。我们在人力资源方面的关注和投入明显滞后于其他领域,特别是诸多业务方面(如产品研发、生产流程等)的关注和投入。在很多时候,我们对于人力资源,只是停留在一句类似“要注重人才,打赢人才战”的高屋建瓴但又略带空洞的口号上。

国际人力资源战略体现在人力资源的管控模式。图1是一个非常简单的,即便不是人力资源的专业人员都可以一目了然的图表。可是又有多少公司的人力资源部门能够清楚地回答,自己的公司采用的是何种模式呢?

人力资源管控模式的确定,实际反映了企业未来的整体管控模式,也决定了未来如何配备相应的人才,相关人才的最佳来源和支持这些人才的最佳制度。同时一个企业是否有明确成熟的人力资源战略,也表现在这家企业内部人力资源部的地位:很多企业的人力资源部,往往就是简单的“人事部”,也就是行使“人”力资源中“事”务性工作的“部”门。一个没有真正的把人力资源作为企业战略性资源,把人力资源部的高层领导加入到企业战略发展的最高决策层的企业,期待其能够为了战略性地引进海外的高水平人才,并为他们的工作创造一

个宽松的环境,同时不影响到本土员工的积极性,这基本是不可能的。

其次,人才选拔上的偏颇。我们的企业,往往在人才选拔上存在误区。两个典型的例子:业务好的就一定能成为一个好领导;在中国工作出色的,就一定能在海外获得同样的成功。

这两句话说出来写下来,大家就已经觉得不对劲了。但是我们在工作中往往就是这么操作的。第一句话,和我们长期习惯的“学而优则仕”的心态有关,也同时是我们不重视和尊重人力资源管理学的表现。很多国际人才来到中国的时候,发现自己被喊予很多管理职能,而他们过去是专心做技术的,因为技术优秀才被盛邀来到中国的,他们没有想到自己现在还要做管理的工作,还要有很多的内部汇报要做,工作安排上是不是错位了?第二句话,是没有海外业务管理经验的明显体现。简单粗暴地套用中国的成功经验,十有八九会在海外业务上捅篓子。“具有中国特色的”曾经是我们惯用于各个方面的定语,但那正是我们在吃了“直接套用外来经验”的亏之后,强调要“因地制宜”的理论成果。因此应用在人员选择上,“善于变通,灵活处事”就应该是向海外业务派出人员的最基本要求,其重要性甚至高于他们在中国工作的辉煌成绩。

第三,相关制度的明显欠缺。我们的企业在国际人才管理上往往缺乏相关制度的支持。举例说明,我们很多的企业都只有单一的职业发展通道:千军万马的人才大军,大家争过的都是“当领导”这条独木桥,只有当了部门的“一把手”,才可能得到需要的资源开展自己的事业。而反观我们国外的竞争对手,在管理序列之外,往往都有平行的专业序列:业务骨干们,不需要削尖脑袋去钻营那僧多粥少的一线天,完全可以在专业序列中,得到类似的资源,潜心自己的专业业务,发挥所有的潜能。这难道不是我们很多“海归”明显感到在国内的企业水土不服的原因之一吗?当然我们也有一些企业,建立了所谓的专业序列,但那也只不过是人事部根据领导的“长官意志”,用来解决“萝卜比坑多”的现实问题的权宜之计。这样的专业序列是不算数的。

再举一例,为了配合企业吸引海外人才的战略,我们的人事部往往需要突破原有的薪酬福利制度,为“海归”提供额外的、有竞争力的政策。在这种情况下,人是像“空降兵”一样召来了,但一落地,就已经命中注定地与本土的人才形成了隔阂:“外来的和尚好念经”,“海龟对土鳖”,等等这些风言风语和口水,不是淹死了海龟,就是赶走了土鳖,或者是各有旁骛,都不念经。

对于走出去的企业,海外派遣员工的薪酬福利、绩效考核、海外本土员工管理等这些企业必备的制度,对于绝大多数中国企业而言都是空白,或者是简单的“拍脑袋”做出来应付了事的文件:头疼医头,脚疼医脚。

前景:人才的基础建设是根本

明确你的人才战略,精心挑选你的人员,然后用完善的制度培养他们,留住他们,并且激励他们。事情并不难,难的却是中国企业是否能耐得住,这早巳不是“中国速度”可以接受的人才成材的速度。但是在人才的培养和发展上,“中国速度”真的就是好的吗?

写到这里,我想到了看到过的一幅漫画,中国企业在“走出去”的过程中,诸多方面都日益成熟,唯独人力资源还只是一个带着厚厚尿布的婴儿。婴儿是必然会水土不服的,但是婴儿也给了我们一个快速调整的契机:把我们自己的水土做得好一些,把我们的人才培养得更容易适应别人的水土,其实并不难。

(作者系普华永道管理咨询业务总监)

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