商业银行二级分行绩效考核困境及改进策略

商业银行二级分行是我国商业银行的基本经营核算单位，是商业银行运行管理的基本单元，高水平的商业银行二级分行管理是商业银行可持续发展的有力保障。从管理学的角度来看，没有描述就没有衡量，没有衡量就没有管理，衡量标准正是绩效考核的标准，绩效考核正是企业管理的核心，商业银行二级分行绩效考核制度O置科学与否直接关系到商业银行总行整体效益的达成和远期战略目标的实现。自千禧年前后各国有商业银行陆续推行绩效薪酬制度以来，各个国有商业银行二级分行均根据自身经营业绩发展、组织人文行为、市场竞争环境和监管部门约束，构建了各具特色的绩效考核体系，为商业银行二级分行绩效考核制度的进一步完善奠定了坚实的基础。从绩效考核目的上来说，均打破了原有平均主义工资分配方式，使部门的薪酬总量和员工的薪酬水平与其经营绩效紧密挂钩，优绩优薪，实现了绩效考核的管理目的。从绩效考核内容上来说，均建立了以经济增加值（EVA）为核心、以职位职责为依据的考核指标体系，同时在指标设置中重视经济资本对风险资产总量的约束。从绩效考核方法上来说，引入了目标管理和标杆管理的思想，以量化考核为基本特征，以关键绩效指标法（KPI）为主要工具，推进了考核的科学化和系统化。从绩效考核主体选择上来说，均突破了以上级行为主要考核主体的单一框架，重视服务对象考核。从绩效考核周期上来说，均打破了原有整齐划一的绩效考核时间安排，大都根据不同考核指标设置不同考核周期。在回顾成绩的同时，我们还应该看到银行绩效管理面临的一些挑战。

亟待解决的问题

近年来，伴随着商业银行组织机构扁平化改革和经营业务的战略性转型，原有的考核制度实际上已经不能完全适应当前的经营管理体制，商业银行二级分行绩效管理逐渐暴露出一些亟待解决的问题。

重绩效考核，轻绩效管理，忽视员工参与。绩效管理是一个提高组织绩效水平的闭环管理系统，包括绩效计划、绩效监控、绩效考核和绩效反馈（绩效诊断、沟通和改进）。绩效考核只是绩效管理的一个重要环节，考核仅仅是手段，绝对不是目的。实际上，在商业银行二级分行绩效考核中，绩效指标制定的计划性不强，往往是对上级指标的强行性摊派，很少考虑员工的个人意见。而且，往往年初制订的计划在年末就会改变，导致基层支行无所适从，无法实现统筹安排自身的业务工作，只能根据指标的变化采取短期行为来完成任务，严重挫伤了员工的工作积极性。在年终考核完成以后，商业银行二级分行只关心当期指标完成与否，很少注重对员工进行绩效诊断、绩效沟通和绩效改进，忽视员工对绩效管理工作的参与。

重结果考核，轻过程考核，战略性绩效指标在考核设置中体现不明显。当前商业银行二级分行的绩效考核体系更偏重财务性指标、业绩性指标等即期结果性指标，而对诸如内控指标、产品创新指标、客户服务管理指标、员工培训开发等引导企业长远可持续发展的战略性指标重视不够。这种以EVA为代表的结果性指标考核导向非常容易诱发基层支行的短期行为，致使基层支行过多地注重短期业务增长指标和短期效益考核指标，仅仅为指标完成而完成指标，却长期忽视或漠视了影响银行长远发展的战略性指标任务的完成，甚至出现了越是发展基础好的基层支行，战略性新业务新产品营销推动越是困难的情况。长此以往，就会因为忽略业务的风险管理而形成潜在的经营风险。

重分支机构考核，轻部门和个人考核。商业银行二级分行的主要考核对象是下辖各分支机构、各部门以及银行员工。其中，对分支机构的业绩考核工作开展较早，考核制度和考核指标建设相对比较完善，已基本形成一套各有特色、较为完备的体系。而对职能部门和普通员工的绩效考核开展时间较短，考核较为薄弱。值得注意的是，无论是对职能部门考核还是对分支机构考核，都没有把部门业绩和员工个人业绩有效挂钩，从而出现了部门考核与员工考核“两张皮”的现象。此外，在对各分支机构的考核中，更多的是以存贷款等业绩指标为主，计算简单、操作简便，考核准确性较高。对于非经营的职能部门而言，因其没有可用来衡量工作的效益指标，其考核主要是通过主管领导对员工表现的主观打分来实现，灵活性大但准确率低。

分支机构考核的差异性不够。从经营效益角度而言，商业银行二级分行的分支机构可以分为两类：一类是具有成熟盈利模式的分支银行。这类支行往往是位置好、经营时间长，一般具有稳定的存贷款大客户来源，且二级分行对其每年均有大量资源投入，这类行即使竞争动力不足，年终绩效也不会差。另一类是没有成熟盈利模式的高速发展行。这类支行虽然成立不久，但业务开拓能力很强，发展迅速且规模不大，一般不存在盈利来源单一、少数客户盈利能力占比过高的情况，这类行即使工作很努力，年终绩效往往也不会太高。现有的考核模式对这两类行采取相同的考核标准，均是重考核结果而轻考核过程，且EVA等业绩指标只与效益规模、资产质量等挂钩，不与业务增速挂钩，这样的考核模式往往会导致第一类行的创新动力不足，第二类行的有效激励不够。

考核结果难以被充分运用，考核激励作用不强。年初制定年末却被临时改变的短期考核指标、大比重的以追求经营效益为特征的单一考核指标、以KPI分解为特征的过度量化和过于复杂的考核指标、过于追求业务规模而忽略银行长期效益的基层支行指标的分配方式，直接导致了考核结果的功利性和短期性。这样的考核结果被更多地运用于业务排名和员工的薪资发放，难以被有效地运用于员工的开发培训、职位升迁和招聘甄选，进而导致了激励手段单一，使得公司考核难以调动员工的工作积极性。

绩效是商业银行二级分行生存发展的主动脉，绩效考核是商业银行二级分行管理中的重要内容，是其人力资源管理领域的核心工作，是建立激励约束机制的基础，是其经营发展的根本保障。近年来，伴随着商业银行二级分行外部竞争的加剧和内部管理的细化，改进和规范商业银行二级分行的绩效考核模式已成为当前阶段商业银行的一项亟待完成的任务。

绩效考核的改进策略

针对上文分析的商业银行二级分行在绩效考核中存在的一些困境，结合不断变化并日益加剧的商业银行外界竞争环境，文章提出以下商业银行二级分行绩效考核改进策略：

引入绩效管理“345”模型，变绩效考核为绩效管理。商业银行绩效考核的最终目的是为了提升组织自身绩效水平并实现自身存在价值，绩效考核只是实现绩效提升的手段，要想全面提升商业银行组织绩效，有必要引入绩效管理“345”模型。“3”“4”“5”分别指“3个目的”“4个环节”与“5个关键决策”。包括商业银行二级分行在内的任何组织的绩效管理，其目的无外乎3个――鹇阅康摹⒐芾砟康暮涂发目的。战略目的是指把银行员工的工作活动与组织战略紧密联系在一起，通过提高员工的个人绩效来提高部门和组织的绩效，从而实现组织战略目标。管理目的是指利用绩效考核的信息进行商业银行二级分行人事决策，即晋升、调薪、解雇、奖励、培训等。开发目的是指对商业银行二级分行的考核结果进行分析，发现员工的不足或特长，有针对性地采取措施，提高员工的素质和能力。

4个环节具体包括绩效计划、绩效监控、绩效考核、绩效反馈四个主要环节，它们形成了一个不断往复循环的闭环周期管理活动。在闭环活动周期初，根据商业银行二级分行的组织战略和部门及个人工作职责分解来制订绩效计划，确定部门和个人的考核指标，考核计划一旦制订就不能轻易改变，更不能随意增添临时性指标，以达到规避员工短期行为的目的；然后对商业银行二级分行的经营活动进行指导和监控，以使其按照商业银行二级分行的既定目标活动；再到一定时期后对商业银行二级分行的经营活动及其经营成绩进行考核；最后是绩效反馈，要对考核结果进行详细分析和绩效诊断，找出部门和个人的长处和不足，并通过绩效面谈等方式与员工进行绩效沟通，从而最终达到改进商业银行二级分行个人和组织绩效的目的。

5个关键决策是指在设计商业银行二级分行绩效考核体系时需要重点关注的以下五个方面：一是决策考核内容，即解决“考什么”的问题；二是决策考核主体，即解决“谁来考”的问题；三是决策考核方法，即解决“怎么考”的问题；四是决策考核周期，即解决“多长时间考一次”的问题；五是决策考核结果运用，即解决“如何充分利用考核结果”的问题。

引进平衡计分卡考核工具，体现结果考核和过程考核的一致性。平衡计分卡是美国学者卡普兰和美国咨询管理公司总裁诺顿在20世纪90年代创制的一个战略管理和绩效管理工具。其创制的最初目的正是为了解决结果指标和过程指标、财务指标和非财务指标在绩效考核中的平衡一致问题。在平衡计分卡的架构体系中，以使命、愿景和核心价值观为引领，以战略分解为侧重，以财务层面和客户层面来衡量结果，以内部业务流程层面来衡量过程，以学习与成长层面为基础和保障，从而实现四个层面和顶层设计的层层引领和级级支撑。在商业银行二级分行的具体考核设计中，首先要明确组织的使命、愿景和核心价值观，然后确定组织战略并把其以目标和指标形式层层分解于四个层面之中。其中，过程性指标集中于内部业务流程层面和学习与成长层面，内部业务流程层面的考核指标可以选单笔业务办理时间、客户经理与潜在顾客接触次数、服务出错率等内控指标和新产品创新个数等产品创新指标。学习与成长层面考核指标可以选择部门协调度、员工满意度、员工培训时间、基层支行网络覆盖率、人均电脑配备率、领导力指数等。结果性指标主要集中在财务层面和客户层面，财务层面考核指标可选EVA、收入成本率、非利息收入占比、资产收益率等，客户层面的考核指标可选品牌形象认知度、顾客满意度、新发展优质客户个数、市场占比等。从以上设置可以看出，利用平衡计分卡工具构建的商业银行二级分行考核指标体系统一了结果性（长远）指标和过程性（过程）指标，兼顾了财务指标和非财务指标，并利用指标设置推动了商业银行二级分行组织战略的贯彻和执行。

引进平衡计分卡考核工具，统一机构考核、部门考核和个人考核，突出分支机构考核的差异性。商业银行二级分行下设各职能部门和分支机构（基础支行），职能部门员工主要为行政人员，分支机构员工主要为业务人员。我们可以引入平衡计分卡考核工具，分别设计职能部门、分支机构及员工的绩效考核体系和指标。

对于职能部门考核而言，平衡计分卡设计可以分为组织计分卡、部门计分卡和个人计分卡三大部分，分别对应于商业银行二级分行机构计分卡、二级分行职能部门计分卡和个人计分卡，在各计分卡确定以后即可转化为绩效考核指标。在设计商业银行二级分行机构考核体系时，首先要根据上级主管部门的要求和二级分行的具体战略来确定组织机构的平衡计分卡，然后根据二级分行领导职能分工确定二级分行组织和领导班子成员的计分卡；其次要根据二级分行的分解指标以及职能部门职责确定部门的平衡计分卡，进而确定部门领导的计分卡；最后再根据部门的分解指标和员工个人的职位职责确定员工个人的计分卡。

由此可见，在利用平衡计分卡制订商业银行二级分行的考核指标的过程中，系统而有序地实现了机构考核、部门考核和个人考核的统一，既考核了部门，又考核了个人，使部门业绩和行政个人业绩有机挂钩，并从考核指标和考核主体的选取上避免考核的主观性。

对于分支机构（基层支行）而言，可以把它看成一个大型组织内（商业银行二级分行）的小型组织，依然可以遵照上文的平衡计分卡设计思路，重复分支机构部门和个人的考核流程。需要注意的是，要根据分支机构的战略目标和商业银行二级分行的平衡计分卡确定分支机构的组织平衡计分卡。而且，商业银行二级分行内部业务流程层面的有些指标可以作为分支机构的结果性指标，把其主要设置于分支机构平衡计分卡的财务层面和客户层面。同时，还可以把分支机构平衡计分卡的内部业务流程层面分为几个战略主题，相同的战略主题代表了不同分支机构考核指标的一致性，相异的战略主题体现了同一分支机构考核的战略性和差异性。通过这种办法，既兼顾了结果指标和过程指标的考核平衡，又使得处于不同发展阶段和盈利模式的分支机构有不同的考核指标，从而可以避免了“成熟行”坐享其成、“发展行”动力不足的情况，激励基层支行员工的业务创新能力和工作主动性。

积极推动员工参与，发挥员工主观能动性。商业银行二级分行的绩效管理是一项全面系统的工程，需要领导和员工的共同参与。组织绩效的提升需要充分调动员工的积极性，发扬员工在绩效管理中的主人翁精神。在商业银行二级分行的绩效考核中，可以引入彼得・德鲁克的目标管理思想，在战略制定、战略分解、任务分配等方面积极征询员工的意见，强调员工对组织绩效管理的全员参与。在商业银行二级分行绩效管理活动中，不仅要做绩效计划、绩效监控和绩效考核工作，而且更要做好绩效辅导、绩效诊断、绩效反馈和绩效改进等沟通活动，因此绩效管理需要普通员工和各级管理者全部参与并积极共同的完成。此外，还要建立符合商业银行二级分行价值导向的与企业文化相吻合的绩效管理文化，通过绩效管理把企业战略分解到每一个部门和每一个员工头上，并通过宣传和培训员工来提升他们对绩效管理的感性认识，从而使每个员工能够并愿意接受绩效管理。与此同时，还要采取措施转变银行管理层的旧有管理理念，使每个管理者都精于与员工沟通，都愿意使用绩效管理工具管理自己的部门和员工。

考准考实员工绩效，充分利用考核结果，构建科学激励机制。要综合利用平衡计分卡和关键绩效指标等考核工具，科学运用绩效管理“345”模型，秉持制订指标的SMART原则，科学设计商业银行二级分行及其所属部门和分支机构的绩效管理体系，力争考实考准员工绩效。在考实考准员工绩效的基础上，对员工和部门的考核成绩进行分级分类，并以此作为员工职位升黜、薪酬加减的依据；要对员工绩效进行仔细的诊断和分析，作为员工开发培训、招聘甄选和职业生涯设计的依据；要对部门和分支机构的绩效进行认真分析，作为它们未来发展定位的依据。总之，要从薪酬、职位和发展等角度全方面、多层次地激励员工，构建出科学的绩效考核激励机制。

（作者单位：河北地质大学）