浅谈烟草企业绩效管理

摘 要：我国烟草行业引进绩效管理理念已经数十年，但是运行的效果差强人意，本人认为绩效管理本身在理论与可实践性上实属经典，但在引进过程中对其理念的理解和实施的方式有误，本文对于在我国烟草行业在实施绩效管理过程中的误区、对管理理念的不当理解产生的后果和关键解决措施做了简单的阐述。为烟草行业的绩效管理方式的发展做出努力。

关键词：烟草行业；绩效管理；考核

随着烟草市场的进一步开放，各个烟草企业为了提高自己的竞争能力与适应能力，都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，在与国际化悄然接轨的同时，现代各种管理理论层出不穷，如核心竞争力、学习型组织、团队建设。绩效管理作为国际管理学中最受推崇的管理系统便应运而生，但目前看来这种现代管理工具与方法对我国烟草行业发展所起到的推动作用远未达到预期目标。究其原因，首先是脱离我国企业管理历史中的实际情况以及烟草行业的基本特点，以致使先进管理活动流于形式，照搬照套，机械式地使用相关管理方法。其次是没有领会绩效管理的真正内涵，导致在整个管理过程中，企业管理者、人力资源、以及相关人员在绩效管理过程中任务和角色不明确，甚至导致各部门、各阶层产生摩擦和误解。结合本人的工作经验，本文对绩效管理中产生的问题和解决问题的核心做一简单的阐述。

一、企业管理历史痼疾与烟草行业性质

（一）传统的管理方式导致执行力缺失

烟草企业的管理人员一般以行政任命的方式提拔，同时缺乏市场经济的充分历练，管理水平主要是经验积累所得，没有系统的专业化、职业化训练。在传统集权管理文化的影响下，对现代管理的理念、思维方式不甚理解和适应，难以转变角色，使绩效管理系统的推行不断出现困扰，制约了绩效管理推行的效果。此外烟草企业整体素质不高，对绩效考评缺乏严肃性的专业态度。一方面使绩效管理体系缺乏系统科学性，另一方面，绩效管理执行变样。并且，绩效考评是一件非常严肃的管理活动，烟草企业上下都应严肃看待，公平、客观地进行。但是，在实际操作中，走关系、打招呼屡见不鲜，一团和气的部门相互关照，有摩擦的部门和个人则相互挤压，缺乏严肃性。1种种诸如此类的原因使得管理费用的显著增加而绩效管理效果不明显。

（二）行业特点造成管理动力不足

中国烟草，从1982年组建以来，实行产供销、内外贸、人财物统一管理的政企合一的专卖体制，凭借其独有的垄断级差高额税利在国有烟草企业中具有超常成长性，其税收占国家财政收入的10%左右，是我国财政收入的第一来源。由于烟草是垄断行业，其业绩首先是由专卖制度决定的，而不是主要通过市场竞争来决定的。一方面我们对年度工作业绩有强的预见性，只要没有太大客观影响，基本能实现预期目标，绩效管理与实现目标之间似乎没有太大的关联；另一方面我们没有遇到任何真正的挑战，竞争的氛围没有形成，不能最大限度地激发员工的潜能。

二、绩效管理过程本身的误区和解决方式

（一）绩效管理不等于绩效考核。

绩效管理是一个完整并且不断进行循环的体系，其最终的结果是员工个人绩效水平和组织整体绩效水平的不断提高，从而实现员工个人发展和组织整体发展的“双赢”。绩效管理包括了绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个循环的步骤，是一个完整的管理过程，它侧重于绩效提高并且沟通伴随管理活动全过程；而绩效考核是管理过程的局部环节和手段，它侧重于判断和评估，只出现在绩效管理特定的时期，并且是事后的评估。绩效考核重点在于考核，管理者的角色是“裁判”。而绩效管理却着眼于员工绩效的改善，在绩效管理中，管理者的角色是“教练”，它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通，指导、帮助或支持员工完成工作任务，这样的结果必然是实现员工个人绩效和组织整体绩效共同提高的“双赢”。在过去一段时间，我们在企业管理中把绩效考核作为绩效管理的重头戏，甚至取代了绩效管理，从而引发了众多问题。绩效考核的本意不是为了考核而考核，而是通过评价员工的绩效表现来奖励先进、鞭策后进，激发员工作的积极性，进而提高整个组织的绩效水平。

（二）绩效管理指标过于繁冗和指标无法衡量

绩效管理指标不应该是方方面面，而应使用关键业绩指标进行考核，它应该是具体的对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正，是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映，它能有效反映关键业绩驱动因素的变化情况。很多公司在设计考核指标时，指标非常多，追求“大、而、全”。其实，有些指标是属于日常管理内容的，完全可以通过制度、流程来规范，根本不需要考核，我的理解是：太多的考核就是没有考核。考核的指标必须可以衡量，曾经有一家公司用“德、能、勤、绩、廉”五个方面进行考核，这样的考核要求过于泛化，缺乏客观和可行的标准，主观因素太大。员工常常感到自己对衡量自己工作绩效的指标和标准并不十分清楚，无法用绩效指标对自己的日常工作进行指导，还有用“热爱祖国，热爱人民，积极投身公益事业”这样的指标进行考核，显得大而空，实际上是无法考核的。因此，指标的设置应以目标为导向，以职责为基础，设置的指标是现实的、具体的、可衡量的、可达成的、有时间要求的。同时，对不同岗位、不同职位的指标设置应体现个性化特点，如对基层应以定量为主，对机关部室则应以定性为主。但不管以什么为主，各项指标之间应能互为关联、互为支持。

（三）有效的沟通是绩效管理过程中的关键

在绩效管理过程中缺乏沟通，有效的沟通是绩效管理过程中的关键。现在很多人认为绩效管理基本上都是人力资源部门的职责，本人认为，人力资源部门在绩效管理中只能扮演主导作用，它必须及时与上层领导沟通，并且有效地将组织目标与各个部门联络与协调，让每位员工都了解自己的工作目标与考核标准。因为绩效管理的目标是自上而下分解的，但是如果各个部门的指标之间缺乏系统性，就有可能出现部门各自为政的现象，为了完成本部门的目标不惜损害其他部门的利益，结果企业的大目标并没有实现，这其实已经违背了绩效管理的目的，因为绩效管理的目的是致力于通过把个人目标和公司目标结合起来，最终实现公司的目标为终极点的。如果每个部门或个人的目标实现了，但是公司目标并没有实现，这种绩效管理显然是失败的。更重要的一点是：沟通不畅，信息不对称，考核不透明是造成当前烟草企业绩效管理矛盾重重的重要原因。沟通不畅甚至没有沟通，绩效管理就像突袭，越是组织底层越觉得突兀和茫然，不仅难以让员工知道绩效管理的重要性，明白绩效管理目标，支持绩效管理，而且让员工认为绩效管理就是找茬，做纸上功夫，走形式，跑过场，就是要让你老实点，非人力资源部门的干部更认为是没事找事。

所以在这期间的沟通就扮演关键的作用，沟通在绩效管理各个阶段中的重要性有表现在：

1.在绩效计划阶段：通过员工和直接上级共同制定绩效计划，并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致，使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数；没有沟通就会导致员工的工作目标和标准不明确，不明白对其工作的要求，工作中无所适从；

2.在绩效实施是过程中定期进行绩效面谈，可以及时了解员工的工作进展情况，通过定期的报告、报表和有关记录等，收集和积累员工的绩效数据，这些数据就是绩效考核阶段的重要依据，在必要的时候，可以和员工的直接上级沟通，给予员工指导或帮助，经过有效地沟通，对员工偏离目标的行为及时进行纠偏，因为在绩效计划阶段，不可能对工作中遇到的困难做一个全面的了解，所以在绩效实施过程中如有需要，可以进行绩效计划的调整与改变。

3.绩效考核若只是管理人员的工作，使员工完全是被动的，认为考核就是要挑毛病，会造成管理者与员工之间是对立的关系，组织气氛紧张；本人认为，绩效考核就是对第二阶段的总结，利用第二阶段的绩效数据，对员工做一个客观评价，并且积极听取员工的意见，必要时以客观的方式进行仲裁，而现在对员工绩效的判断通常是凭印象、主观的和武断的，这样就形成了很多矛盾。在沟通中寻找在过去工作中存在的问题和改善方案，持续改进，提升整个组织的竞争力，为绩效反馈做好前提，这是绩效考核的目的，但是，现在绩效评估更多的成了发奖金、涨工资的依据，使员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕，考核是使员工更努力工作的“棍棒”；这就有点误入歧途。甚至，绩效管理居然成了部分企业“政治斗争”的工具等，这些都违背了绩效管理的初衷。

4.企业管理中常常只是对员工进行绩效考评，而没有向员工反馈考评的结果，使得员工可能由于好的成绩没有得到及时认可而产生挫折感，也可能使缺乏工作能力和经验的员工难以发现自身的问题，而不利于其绩效的改善和能力的提高。

此外，根据烟草企业行政性较强的特点，在健全绩效沟通长效机制时，应建立绩效申诉系统，给员工提供一个发表意见的通道，允许员工对考评结果提出异议，以减少绩效矛盾和冲突。

参考文献：

（1）纪少敏.烟草企业绩效管理问题及对策研究[学位论文].北京交通大学.

（2）郑美玉.对烟草企业如何提高绩效管理有效性的几点思考[论文集].中南片2007年烟草学术交流会.

（3）黄促萌.玉林烟草企业绩效管理工作的思考和建议[论文集].广西烟草学会2008年度学术年会.

（4）纪少敏.烟草企业绩效管理均衡初探[论文集].云南省烟草学会2005年学术年会.

（5）安鸿章.企业人力资源管理师.二级.中国劳动保障部出版.2007年.