EPC模式下系统移交管理

[摘 要]：本文根据方家山核电工程系统移交经验，简要论述了EPC模式下系统移交存在的主要问题，并针对已采取的措施进行分析，最后从设备、设计、施工、调试等方面提出了今后EPC模式下系统移交建议。

[关键词]：系统移交 EPC 调试

一、前言

方家山核电工程作为秦山核电厂扩建项目，由中国核电工程有限公司（CNPE）工程总承包，承担了从设计、采购、建造、调试整个核电站建设的全过程工程总承包（EPC或称EPCS），总承包合同已于2008年4月签订。1、2号机组分别于2008年12月26日和2009年7月17日实现FCD节点，受设备供货影响1号机组于2014年12月15日实现临时验收节点（具备商运条件），2号机组于2014年12月25日实现首次临界，将在2015年2月中旬具备临时验收条件。

二、 系统移交管理

2.1程序管理

根据其他核电经验编制了《EESR管理程序》，后随着机构变化，2012年7月经与调试、施工单位沟通后又《中间交工管理程序》，明确系统移交可分为两步走，即先移交实体，软件资料（EESR报告）要求施工单位在系统实体移交证书签字后一个月内完成。2013年4月，经调试队确认，明确EESR报告调试队不予接收，简化为中间交工文件清单，程序升版后得到了各方的一致认可。

2.2计划管理

2.2.1、计划编制

（1）编制部门：由于系统移交工作本身涉及单位较多，（部分系统属于外委安装或调试），应由总包单位收集相应的信息，编制完成计划初稿并经各方讨论后执行；

（2）编制时间：系统移交计划并不在安装工作刚开始就编制，而是在安装工作开始后系统逐步形成时再进行编制，一般是在FCD+30-35左右即可，过早编制受设备到货或设计图纸不全、现场环境等影响造成偏差较大，过晚编制一旦出现滞后，将给调试造成较大压力。

（3）编制依据：

1）合理划分子系统：将系统划分为子系统，界定子系统范围和边界。子系统的划分，要充分考虑系统的调试范围和调试功能，结合调试进度、调试逻辑以及后续TOM、TOTO等因素，使其布局合理、互不冲突，为推进安装进度和调试准备奠定基础；

2）基于安装施工进度计划：系统移交计划是在安装施工计划的基础上编制而成，系统移交计划不能违背安装施工计划。

3）满足调试需求：安装的目的是为了更好的为调试服务，为确保调试工作的顺利进行，水、电、气等相应的工作应提前完成，所以除盐水、压缩空气、6.6KV电气系统均应首先完成并移交调试。

2.3实施管理

2.3.1做好联检，加快消缺

根据工程经验，工艺系统从联检到移交平均需要10-15天，系统从安装到调试要经过联检、消缺、确认、移交等过程，其中消缺确认需要现场各方经过多次沟通交流，当系统具备联检条件后，系统负责人要及时组织移交方、接收方进行现场联检，联检后应根据现场情况尽快确定联检意见，当联检意见确定后各方就不能再对意见项进行增加，但对仍属于移交方的工作可以要求责任单位及时消缺，对于消缺工作，移交单位负责人、总包方系统负责人要按照计划完成时间督促，确保最终移交按计划完成；

2.3.2系统移交专题会

会议协调也是一种较好的跟踪控制方式，通过会议可以较好的从宏观掌握系统进展，同时对于影响系统移交的问题如设计、采购、土建协调等，可以更好的滚动跟踪，以确保问题从发生到解决最快解决；

2.3.3加强预见性：

对于处在关键线路的系统，系统负责人在系统移交前三个月就要及时与施工单位沟通，各提前组织各方现场预检，提前与调试沟通，对于影响调试工作开展的要提前完成，某些工作可在移交后进行，如支架补漆、孔洞封堵之类。同时做好1、2#机组的经验反馈，对于1#机组发生的问题，及时反馈落实到2#机组。同时对于设备到货、设计图纸到场，要及时与相关部门联系，如必要可通过发预警单的形式及早提出。

三、问题和挑战

1.人员不足

一是施工单位，由于前几年施工整体进展滞后，导致后期出现1+2号机组同处于安装高峰期的局面，现场劳动力分配严重不均衡，2#核岛及各BOP厂房均存在人数较少或无人施工的局面。2013年3月某安装单位人员集中进行核回路冲洗相关专业施工，导致PX泵房、三废等区域基本处于停工状态，给后续系统移交带来很大压力；计划1月底实现的AL、AC厂房系统移交均因施工单位劳动力不足导致分别推迟移交至2013年5月底和6月底；；二是调试队人员不足，同类核电对比，二扩调试队人员将近300人，方家山调试队初期不到200人，2012年底出现500KV电气专业人员集中调试导致核岛电气系统无法联检的情况；

2.各级领导高度重视

2012年下半年系统移交初期，遇到较多问题（如对尾项确认无法达成一致、消缺不及时等），为加快现场工作，中核运行总经理分别于9月27日和11月26日组织召开系统从安装单位向调试单位移交的工作推进会议和系统负责人大会，会议确定成立系统移交领导小组、系统移交工作小组、系统移交负责人三层沟通机制。针对前期系统移交滞后计划较多的问题，业主、CNPE、调试队、各施工单位领导予以了高度关注，2012年第四季度尤其是12月系统移交工作得以迅速地开展，2012年底顺利实现149个系统移交年度目标（实际移交157个）；

3.以节点推动系统移交

为确保各大节点顺利实现，现场分别成立了专项协调小组，利用专题会对影响节点实现的问题进行滚动跟踪处理，同时针对需要移交的系统进行每天动态跟踪，2013年为保证1 号机组冷试顺利开展，针对冷试需要移交的系统每天进行协调，最终最后一个系统于10月6日移交确保了冷试的顺利进行；

4.建立奖励机制

2012年为了确保各关键节点的完成，为2013年重要里程碑的按期实现奠定坚实的基础，CNPE会同业主公司第四季度共同制定了激励机制，除去大节点相应的奖励外针对系统移交数量也专门制定了激励措施，无论从移交部门还是接收部门，举充分调动了各参与方的积极性，随后的两年也通过适当的奖励推动了系统移交工作的进展；

五、结束语

系统移交能否顺利进行是整个工程能否按期系统调试甚至直至发电的关键。作为总包方， 应充分发挥总包优势，做好中间各项接口协调工作，确保系统移交工作顺利进行，方家山工程系统移交工作取得了良好的效果。