时间：2022-09-09 02:52:55
朋友买了新车，兴冲冲地打电话给我，让我陪他去试车。坐在朋友的车上，看着他一边絮絮叨叨的念着操作要领，一边动作僵化的摆弄着他的宝贝车，我的心里还真是有点舍命陪君子的悲壮。
兜了一圈，朋友把我送回家。也许是大紧张的缘故，在小区里他居然提前转弯，走错了路。只好调转车头回来，可是小区这条马路，不是朋友大有作为的广阔天地，一点一点的倒车，又一点一点的调头，就一直在路中间徘徊。这个时候又过来一辆车，正好被挡住，过不去。10秒钟，还不到10秒钟，对方就开始急促的按喇叭。让对方这一催，朋友更不知道该如何操作，结果好不容易转过来点又都磨回去了。
大约1分钟以后，朋友急得是满头大汗，可车子还是没有太大的变化。后来的车子更急了，一个劲的按喇叭，按得我都很是心烦了。这个时候又一辆车过来了，停了下来。敲了敲先到车的窗户说：“兄弟，别催了，这一看就是个新手，你越催他，他越急，更转不过来了。”说着，走到我们的车前，问：“用不用我帮忙把车转过来?”朋友如遇救星，立刻下车让人家来帮忙。在高于的操作下，车子很快转过来了，道路也畅通了。
事后，朋友说：“其实我能把车转过来，可让那个司机一催，我学的那点东西一下子给急忘了，脑袋一片空白，手脚都不听使唤了。”我在嘲笑朋友菜鸟的同时，却在想：如果那个司机不按喇叭催这位朋友，事情又会是什么样子?心急吃不了热豆腐，按喇叭并无益于掉转车头，别人并不是不想快些转过来，只是由于紧张的原因而笨手笨脚。要么给别人多一些时间适应，要么就做些真正有利于解决问题的事情，例如像第二位车主一样帮忙把车掉过头来。
其实在企业中，许多管理者也是急性子，每天都像上满了发条的闹钟一样，催促着下属赶快完成工作。但催促能否解决问题?是否能让工作按时或者提前完成?恐怕工作何时完成，和催促与否并没有实际的关联。因为工作的效率是同下属的能力和完成工作意愿相联系的。试问如果下属没有能力完成或者不想去完成某项工作，是催他就能完成的吗?
赵经理就是典型的急性子。最近他负责的销售区域业绩直线下降，他更是着急。主要的原因就是一竞争品牌加大了在该区域市场的市场投入，品牌广告做得是铺天盖地，促销活动一个接着一个。猛烈的攻势让赵经理有些招架不住了，销售总部也对赵经理进行了点名批评。
于是赵经理天天给业务员和促销员下达任务，每天早会都是一句话：“你们有没有把销售量做上来?”“没有?你们都是怎么做事的?如果你们再不把销售量做上来，就准备回家吧。”“这是一场战争，战争就是你死我活。把你们的潜力都给我发挥出来，给我往前冲，头破血流也得往前冲!”
冲锋号吹得很响亮!但冲锋号响亮并不代表就一定能打胜仗。赵经理的兵越来越少，很多人都受不了这种压力而纷纷辞职了，这冲锋号成了“催疯号”。
在未适应竞争频率之前，公司的新手跟不上市场节奏、效率不高在所难免。作为管理者，此时要做的，不应是一味地斥责和无谓的批评，而应主动帮助下属解析他所面对的局面：竞争对手有哪些特点?敌我双方各有什么优势和劣势?该采取什么样的方法来解决问题?
从管理心理学的角度，管理者的念叨与催促，只会增加下属的紧张和局促，致使压力陡增。混乱的思维会让效率消失得无影无踪。这种情况下，他们不仅对手头的工作不适应，连心理都不适应了，这时候很容易产生对工作的厌倦感，辞职也就是很必然的选择了。
同时，身为管理者，如果总是在催促着别人，说明他自己也快承受不了压力。催促别人，是为了给自己解压，这是乱了阵脚的最直接体现：主帅已经六神无主，下面的人当然也就丢盔弃甲了。
正如美国管理学家D・C・麦克米兰所说：“我可以给一个人的电池充电、充电、再充电。然而，只有当他有了自己的发电机时，我们才能谈到激励。”优秀的管理者不会奢望，催促会激发下属奋力向前的勇气，而应该努力为下属形成一些习惯和程序――让他们知道什么时候该做什么，不该做什么，根本不需要您的催促。
管理是以解决问题为目标的，既然催促无益于问题解决，那就少些催促。给别人一点时间，也给自己一点时间，水到渠成，办法也就出现了。