杉杉:综合商社养成记

从最初的“不要太潇洒”到如今的“无法不潇洒”，杉杉集团的经历或许正是当下中国民营企业不断尝试求新过程的一个缩影；从负债累累、濒临破产的宁波小厂，到以资本为纽带的大型企业集群，杉杉从一个地域性小公司过渡成为一家着力打造国际化的“综合商社”，说到底还是其“不折腾会死”的灵魂在作祟。

两次“迁都”埋伏笔

在服装产品品类单一，品牌化运作严重不足的上世纪90年代，长期计划经济对服装行业不断冲击，消费者追求个性的思想不断觉醒，服装行业面临紧迫的市场环境。1999年，杉杉走出宁波，落户上海。一方面为了规避杉杉面临的市场困境，另一方面也是杉杉自身寻求突破，践行“国际化，多品牌”，为后来多元化的发展埋下伏笔。

企业迁都最需要的是信息和人才，显然宁波已经失去原有发展优势，而上海凭借信息、人才、研发、金融服务等多方面优势，顺理成章成为杉杉新的土壤。“迁都”第一步就是放弃产、供、销“一条龙”式的传统经营模式，打破原有的各地分公司销售模式，推出特许加盟经营计划。这次营销模式改革被称为战略性升空，其意义不仅在于让杉杉赢得一个重要的市场模式，更重要的是突破了传统服装业的销售困境。

2008年全球金融危机爆发，一些国外的品牌纷纷将中国作为他们的“救赎”之地，这种举动被媒体称为“中国式的救赎”。与此同时，不少企业又纷纷从大上海回归“小城”，开启“小城式救赎”的折腾。

“中国式救赎”能在多大程度上帮助这些国际品牌摆脱困境还很难说，而杉杉却再次证明了“小城救赎”的价值。宁波的两大品牌雅戈尔和杉杉，同样起家于服装，同样走多元化路线，总被习惯性地拿来比较。1999年，当时跟雅戈尔不相上下，甚至略胜一筹的杉杉集团突然迁都“大上海”。就在杉杉“迁都”的第二年，杉杉品牌服装便开始失去市场份额第一的名次，同城竞争对手雅戈尔取代了杉杉的市场第一位置。也许是意识到这个问题，杉杉在2009年又“静悄悄”地将集团总部搬迁回宁波，只将旗下的投资公司总部设在上海。

大企业将总部设在“小城”的不在少数。玻切斯是位于美国纽约州的一个小城，可就是这个小城，成为联想并购IBM个人电脑事业部之后的美国总部所在地；又如，沃尔玛的总部，就在其创始人沃尔顿的家乡本顿维尔。当然，小城总部的成功案例，并非意味着一定要让小城去取代诸如上海等大都市的地位，更多的时候是在启示企业家们：不应该一窝蜂拥向大城市，各家有各家的产品和发展战略的定位。

毫无疑问，上海给了杉杉一个巨大的舞台，为杉杉带来了更多的活力，而低调回迁后，杉杉的品牌管理以及营销观念开始变得成熟，企业原有资源得以重新进行配置，为下一阶段的多元化全面发展奠定了基础。

多元化步步为营

支持多元化经营的一个流行说法是“鸡蛋不要放在同一篮子里”。韩国的三星集团，从电子产品横跨太阳能电池、用于混合动力汽车的可充电电池、发光二极管技术，甚至跨度到生物制药和医疗器械。三星并非心血来潮，而是经过了重重考验，有的放矢地经营“多元化”之路。

凯恩斯在《投资的艺术》中提到，“人们只知道把鸡蛋放在不同的篮子里，却不知道哪个篮子底下有洞”，寻找和识别哪个篮子下面有洞很难。杉杉的多元化思考也是希望聚焦到为企业带来利润的行业空间上。

从企业经营者的角度讲，成为行业的佼佼者是一切企业发展的最大目标。杉杉在锂电池产业突破口的选择上也发生过分歧。新能源汽车是未来，锂电池是新能源汽车的未来，直接切入锂电池领域需要等待市场成熟，做电池成品材料供应商则可以稳扎稳打，1999年杉杉决定做锂电池负极材料供应商而不是生产电池成品。2001年上海杉杉科技有限公司正式投产。从开始的每月30吨销量提升到之后的90吨，随着用户的增多和市场用量的增加，锂离子电池材料供应已经成为杉杉第一大主营业务。

2007年的中国，房地产行业热闹非凡，相关领域的发展前景也变得巨大。在原有服装和锂电池材料两大业务的基础上，杉杉接着开辟了两个全新的业务领域——土地开发和金融投资。通过跟政府的合作，联合开发土地一级市场，开始做基础设施，为政府做规划、做设计。一方面，可以借助政府资源，实现业务领域的迅速扩大；另一方面，政府需要有企业先把土地基础设施做好，成熟以后拍卖给开发商。

中国资本市场迅速崛起，资本与产业间的竞争时代已经到来。为了能够独立掌握自，提高收益率，牢牢紧握现有产业，杉杉又做起银行投资，开始积累资本。2007年，宁波银行A股上市杉杉赚回10多亿元账面收益，2010年以4.95亿元入股稠州银行，此外还成立了宁波杉杉创投基金。频繁的金融动作实际上成为杉杉的发展推手。

杉杉多元化的成功也给众多企业带来警醒：多元化经营也要注重核心竞争力的培养，若不注重煅造自身的核心竞争产业，所有的多元化经营都会大打折扣，难以为继。

综合商社才是目的

面对经济全球化发展的大浪潮，杉杉又要打造领域更广的品牌体系运作系统。品牌体系运作的第一步就是进行系统性的品牌打造工程。

2011年，杉杉企业全新logo。新标的揭示了品牌的重大战略转型，提出全力打造“中国式综合商社”的全新企业战略。

对于品牌运作，杉杉有、授权、合资等运营方式，这些模式交织形成其品牌运作体系。和授权是杉杉现有产业运用最多的方式，未来将更多地运用“合资”方式拓展版图。接着与在全球拥有超过150多个品牌运营权的日本伊藤忠建立全面合资合作关系。伊藤忠作为发展成熟的综合商社之一，在规避市场风险方面能够为杉杉减少金融危机的冲击。

与日本商社的紧密合作，借助外资和管理经验，整合全球优势资源，杉杉顺利完成了“综合商社”的首次转变：首先从管理方面，杉杉的管理运营全方位借鉴了伊藤忠先进的管理理念，并特别引进十分重要的风险控制机制；另一方面则表现在产业升级，通过与国际品牌和技术对接，使杉杉高技术产业赶超世界级先进水平，品牌提升到国际化水准。

经历了高科技产业投资的多元化转变、土地开发和金融投资的“资本游戏”，为杉杉逐渐明朗的“综合商社”战略提供了具有强大说服力的现实基础。从已经成功建立的宁波奥特莱斯到新近起势的宁波中心，杉杉以投资和资本运作为主体，以合资、和授权等形式为手段，整合国际优势资源，在中国正打造出一个完整的品牌体系。