丰田成本精益之路初探

【摘要】本文主要阐述了丰田生产方式通过消除浪费、成功地实现精益成本目标的过程与做法，探讨中国企业借鉴丰田生产方式的重要性。

日本的丰田汽车公司现已成为全球汽车制造业最耀眼的明星。2005年，该公司汽车销售量达到803万辆，仅次于美国通用汽车公司(917万辆)，同时扩大了相对于第三名美国福特汽车公司（681万辆）的优势。从2004年开始，丰田汽车已经连续2年净利润超过100亿美元，从而牢固地树立了自己领先于福特的全球第二大汽车制造商的地位。而丰田成功的秘密武器就是“丰田生产方式”。

丰田精益生产的一个重要核心是降低成本，而降低成本的手段是消除一切浪费。在丰田，浪费被视为万恶之源，一切不能增加产品价值的劳动和多余的库存都是无效的，而被视同为浪费。与扩大销售额相比，消除浪费则相对容易得多。所以如何消除各种浪费就成为丰田精益生产方式中的一个重要课题。丰田认为浪费主要包括：过量生产、停工等待、不合格产品和多余的库存，其成本的降低则主要是针对如何消除上述浪费来实现的。丰田认为“成本只有梅核这么大”，而“梅核”之外就只能是浪费了，要坚决消除。

一、利用准时化生产和自动化，消除过量生产造成的浪费

过量生产包括数量过量和提前完成两种。中国企业中有句口号“多快好省”，“好省”确实应该，但是“多快”这两个字在丰田却被视为最大、最严重的浪费，甚至被视为犯罪。之所以把过量生产视为浪费之首，一方面是因为它会导致工人过多或是过早地消耗材料和动力；会造成企业提前付给工人工资，负担在制品和产成品的成本；同时更严重的一点是生产过量的浪费会掩盖其它的浪费。其它的浪费本来可以制止，而生产过量的浪费却掩盖并且阻碍了消除其它的浪费。例如在生产过剩时，即使废品率比正常废品率高一些，也不影响后边生产的继续进行，这样就会使不合格品浪费还会继续存在下去，得不到解决。

（一）准时化生产（JIT）是应对过量生产的最重要的武器

准时化生产（JIT）的核心是“三及时”。即：只在需要的时间生产需要数量的所需要的品种，这是一种“拉式”的生产方式，前工序只生产不多不少恰好是后工序所需的数量。这样精准的拉式生产是通过看板来实现的，看板实际上是一张给前道工序的补货令箭，每张看板被附在一个固定容量的工位器具上，只有在后工序用完器具中的零件后，看板才会下达给前工序开始生产，不允许无看板生产，这样既保证了准量又保证了准时，避免了过量生产或是提前生产。拉式生产不仅在总装厂内部（包括车间内部工序和以及车间之间的需求信息的传递），同时也被推广到采购环节，以至于推广到供应链的每一个环节，形成了一种准时化生产的供应链，从而避免了整个供应链的过量生产，降低了整体供应链的成本。

（二）丰田同时采取了“自动化”的手段来避免过量生产

这不同于一般意义上的自动化，丰田的自动化是“自律地控制不正常现象”。它是一种当异常或质量缺陷发生时，能使生产线或者机器自动停止工作的技术装置。在丰田公司的工厂里，几乎所有的设备都装有这样的自动装置。生产线或是工作中心生产完所需要的零件，设备就自动停下来，这样就避免了过量生产。

二、建立TQC机制，减少由于制造不合格品引起的浪费

企业生产出次品或废品是一种“劳民伤财”的行为，原因之一是不合格产品中所包含的材料费用、人工费用和制造费用付之东流，还有可能造成订单拖期受到惩罚，甚至会丢掉订单而付出机会成本。二是不合格产品还会引起其它的浪费，企业为了能够在出现不合格产品时还能完成订单，需要在设备、人员和库存上留出一定的富裕以完成返工或是追加生产，这部分投资无疑是一种浪费。更为严重的情况是那些已经销售给客户的不合格产品，企业除了要为之付出昂贵的维修成本、召回成本或是高额的赔偿金，同时还会使自己的商誉和品牌形象蒙受巨大损失，对有的企业来说这甚至会演变成一场致命的灾难，此时成本将难以用金钱来衡量。为了减少由于制造不合格品形成的浪费，丰田主要从全面质量管理、自动化和彻底解决问题三个方面着手实现零废品的理想。

（一）全面质量管理（TQC）

准时化生产的一个重要原则是“不合格产品绝对不能流入下一道工序”，而实现这个目标的重要支柱是全面质量管理。在全面质量管理体系中，丰田公司总经理亲自担任质量管理部部长，质量管理部特地编制了“质量保证活动一览表”，对每一个工序应对下一个工序进行质量保证的项目、为保证质量必须进行的作业、质量保证的负责人等作了明确规定，要求每一道工序都对下一道工序保证质量，从而最终对用户保证质量。丰田公司还建立了6500多个质量管理小组，使保证质量有了广泛的员工基础。

（二）使用“自动化”避免不合格品的出现

如前所述，丰田的自动化为“自律地控制不正常现象”，这里的“不正常现象”除了指过量生产以外，还包括产生缺陷或是废品的情况。丰田的“自动化”技术可以用于监视由于作业人员不注意产生的不正常情况。在不合格品刚一出现时，机器即可自动停止生产，避免大量生产不合格产品。这种“自动化”装置也是丰田准时化生产体系质量保证的重要手段。

（三）通过“彻底解决问题”来提高整个系统的质量保障水平

所谓“彻底解决问题”是指在生产中一旦出现了问题，包括不良品、生产超前或是生产滞后等各种异常情况，处理的人员都需要刨根问底，彻底消除造成这个问题的最本质的根源，并加以一劳永逸式地解决，避免同样的问题再次出现，为零废品不断扫除障碍。

三、通过现场管理，消除动作上的浪费

动作的浪费分为两种情况，一种是无效劳动，在JIT生产方式下，把能够推进工序前进与直接创造附加价值的动作称为劳动，而把除这两种以外的动作称为无效劳动；另外一种浪费是效率的低下，由于工艺、设备或是人员的原因，导致产品加工不顺利而耗费了时间。这两种情况都会造成人工成本和设备成本的增加。准时化生产体系中主要通过以下手段消除动作上的浪费：

（一）通过标准化作业排除无效劳动，并提高生产率

丰田公司的标准化作业主要是指把每一位多技能作业员所操作的多种不同机床的作业程序标准化。标准作业必须考虑有效地完成生产所必需的各种条件，寻找并固化使物、机器和人更有效地配合起来的理想状态，并以此固化后的理想状态为基础，对作业人员进行训练和对工序进行改善。标准作业的第一个目标是通过排除无效动作的有效率的劳动实现较高的生产率。标准化作业的第二个目标是能够实现持续改善。生产人员对每一个确定的标准作业承担着改进的使命，通过不断地修改完善作业标准，不断发现无效劳动，提高劳动效率。

（二）通过5S，改善现场管理，消除无效劳动，提高劳动效率

5S，即整理，整顿，清扫，清洁，素养。也就是工作场所的净化活动。

1．5S可以使现场变得干净、清洁，结果就会提高作业效率。因为通过对在制品、材料、刀具和夹具的整理和整顿，使每一件物料各列其位，缩短了找寻这些物品的时间，从而提高了劳动效率。

2．5S可以避免很多无效的劳动。不清洁的现场往往存在很多隐患，带来生产质量问题或是设备故障，例如加工过程中产生的铁屑如果不及时清扫，可能落入设备造成电路短路，产生不必要的维修作业。

四、使用看板、均衡生产等方法，消除库存的浪费

对丰田而言，多余的库存是一个可憎的敌人。这是因为多余的库存本身就意味着不必要的资本成本，同时它也带来其它的无效投入：它需要更多的搬运工、运输设备、仓管人员和定期检验所需的质量人员。多余的库存也为企业带来材料失效和材料贬值的风险。在当前的市场环境下，产品的生命周期越来越短，更新换代时如何处理被淘汰的原材料库存将是一个棘手的问题，库存越多，则浪费越大。丰田认为，更重要的是库存几乎掩盖了生产过程的很多浪费，它是造成其它浪费的隐患，就如同水库中过高的水位，隐藏了水底的暗礁，使企业不能发现生产中存在的问题，最终因疏于管理和改善而在市场竞争中被淘汰。总之，多余的库存意味着成本的增加和浪费的产生，准时化生产即是基于这样的考虑，提出了零库存的思想，来消除由于多余的库存引起的浪费。

（一）通过看板实现“三及时”的拉式生产，避免过量生产，同时不断降低在制品库存

如前所述，看板可以有效地控制过量生产，把由于过量或是提前生产产生的库存减少到最小。看板对于降低库存还有另外一个作用，这就是看板也是一种持续降低库存的工具。由于看板本身实物化、可视化的特性，持续降低库存在丰田可以很容易地被具体化为“必须把看板枚数减少到最小程度”这样一个规则而进行操作：管理人员在认为条件成熟时，可以减少原有的看板枚数。因为看板的枚数表示着某种零部件的最大库存量，这样就减少了工序间周转库存的数量。

（二）均衡生产是实现零库存的一个重要手段

企业中库存存在的一个重要原因是由于需求的波动。而所谓生产的均衡化，就是生产的各个环节每天遵循循环时间以均衡的数量制造各种产品和零件，包括“总量均衡”和“按品种的数量均衡”两个方面。它的最终目的就是把生产流量的波动尽可能控制到最小的程度。

1.总量平衡，就是将连续两个时间段中相互间总生产量的波动控制在最小范围。总量平衡的结果，可以把为避免高峰时生产满足不了需求所事先准备的冗余库存消减到最小。

2.“按品种的数量均衡”则是更进一步的均衡。它并不是停留在日产水平的均衡化上，而是意味着每个品种的每一辆车以其在市场上一段时间内的销售速度来生产。它对消除库存有着深远的意义，一方面，由于供应与市场需求同步，工厂可以不持有产品库存而满足每天的顾客订货；另外一方面，由于每一品种都是按照市场的需求所确定的节奏均匀地生产。这样，这一品种所涉及到的所有零件、部件以及外协件都可以按这个循环时间同步进行加工和配送，工序之间以及供应商与主机厂商之间就很容易达到平衡，工序间以及上下游之间的库存就可以降低到最少。

五、对中国企业的启示

正如《今日美国》所说，丰田不只是一家汽车公司，也代表着一种智能境界。丰田的精益生产制度改写了全球产业的历史，不仅带领制造业超越大量生产制度，走向新纪元，而且促成了全球制造业与服务业的经营管理变革。美国的通用、福特和克莱斯勒三大汽车巨头都从丰田学到了对他们有益的东西。

中国的制造业发展至今，已经形成了结构多元化、技术体系多元化、管理模式多元化、企业文化多元化的经济格局，但这些并不能完全掩盖相对落后的研发能力和粗放的管理基础现状。更多的企业是将利润建立在资源成本（包括土地和人力）相对较低的基础之上的。如今，随着中国经济的发展，土地和人力的成本逐年提高，如果没有管理方式的变革，中国制造业的优势将会消失怠尽。在这种背景下，对于已经成为世界制造中心的中国，在生产中消除浪费、降低成本和推行精益化生产具有更加现实的意义。通过消除浪费，可以使走成本领先之路的中国制造业企业寻找到另外一个降低成本的支点，从而继续保持产品的价格竞争力；同时，“减少一成的成本就等于直接增加一成的利润，增加一倍的销售额”，利润的提高可以使中国企业能够有更多资金投入到研发的技术改造中，形成产品和服务的差异化，形成企业综合的竞争力。中国已经有一些企业逐步引入准时化生产，第一汽车集团公司和东风汽车公司从上世纪70年代末期引入并一直推行丰田生产方式，易初摩托在80年代引入丰田生产方式，他们都取得了一定的成效。我们希望，有更多的企业了解精益生产，实践精益生产，使用这种先进的武器武装企业，从粗放经营走向集约式经营，在世界竞技场上创造中国制造业持续的辉煌！