给媒介集团组织结构开处方

自1996年广州日报报业集团成立以来，媒介集团化之风在我国就一直没有减弱过，在短短的十年内，组建了各类媒介集团百余家之多。媒介产业大规模集团化之后，随之而来关注的焦点就是媒介集团管理模式及组织结构的安排。作为媒介资源重组与整合的工具和手段，媒介组织结构是媒介集团化的前提和基础，对媒介集团的发展有着非常重要的作用。我国媒介产业集团都给予了高度重视，并积极进行组织结构制度安排的尝试与实践。那么，我国媒介集团组织结构的制度安排效果如何？怎样才能更适合我国媒介产业发展？

媒介集团组织结构设置中存在的问题

目前我国大部分媒介集团采用的是一种近似直线职能型的组织结构模式，表面上看这种组织结构科学合理，但笔者认为它存在着许多缺陷与弊端，主要表现在以下几个方面：

1．部分组织单元定位不清，管理层级不明确。例如目前我国媒介集团都设置了总经理办公室及公共事务部等组织单元，但它们没有一个明确的工作目标和工作任务，因而也就没有相应的工作职责和职权。

2．总部的部门设置未能充分体现专业化和制衡原则。尽管总部一般设置许多职能部门，但这些职能部门没有很好地体现专业化。特别像总经理办公室、地域管理总部，并不是专门的业务部门。而且对于有些部门来说，缺少必要的制衡机构，特别像财务部门，并没有在组织结构中设置专门的财务检查监管机构。

3．职能部门职责分工不清以及错位，并有职责缺失现象。从总部的职能部门看，多个部门之间存在职责分工不清、错位的问题，如一些集团的国际业务部、公共事务部、地域管理总部都是与集团人力资源部、财务部、投资管理部以及战略研发中心等并行的部门，但这些部门中的人力资源管理、财务管理及投资管理等业务，应该归于哪一个部门管理？是归于总部的职能部门管理，还是各自管理，至少在组织结构上是模糊不清的。

4．部门权责利不统一，现行组织分权程度较低，决策权高度集中，层级越低，授权越不充分。这在一定程度上挫伤了部门工作的积极性。媒介集团现行组织架构尽管不是典型的直线组织结构模式，但董事会、总经理权限过于集中，对业务单元的管理幅度偏大，这使得组织运行效率和管理效率不高，公司的决策和制度不能得到有效落实。

5．组织标准化程度不高，没有建立一套科学高效的决策程序，虽然有明确的业务流程和工作标准，但是现有业务流程和工作标准还需要进行完善。集团现行的组织沟通渠道不通畅，内部信息透明度存在较为突出的问题，同时，层次越低的职员其内部沟通存在的障碍越为明显。

目前我国媒介集团在组织结构上所存在的上述缺陷和弊端，使得组织架构不能有力地支撑媒介集团未来的发展，特别在竞争更加激烈、环境变化更为迅猛的媒介市场中，这种信息流通不畅、管理效率不高、权责利不对等的组织结构，更是无法保证媒介集团高效运行。

媒介集团组织结构优化原则

总的来说，媒介组织结构的优化原则应以公司管理模式和业务取向为条件来决定组织结构和功能的设置，以保证媒介战略、经营、管理的有效实施。具体来说，其优化原则主要包括以下几个方面：

1．管理明确原则。即避免多头指挥和无人负责现象。这是组织结构设计最基本的原则。如果一个组织内部多头管理，将会造成下级部门工作被动，并难以开展，最终多头管理将会变成无人管理。

2．权责利对等原则。即公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力以及利益都要相对应。如果权责利不对等，部门及员工就没有完成职责的基本条件，工作积极性也将在一定程度上受到挫伤。

3．有效管理幅度原则。管理幅度，又称之为管理跨度、管理宽度和控制幅度等，它是指一名管理者有效管理、控制直接下属的人数。任何人的时间和精力都是有限的，他能够管理的直接下属的数量也是有限的，也就是说，管理者的管理幅度是一定的，因此，在设计媒介组织结构时，应将管理人员直接管理的下属人数控制在合理的范围内。

4．灵活性原则。进入信息时代，市场变化更加扑朔迷离，市场竞争更为激烈，为了保证媒介组织能够对外部环境的变化做出及时、充分的反应，在设计媒介组织结构时，必须考虑它的灵活性。

5．客户导向原则。这是在生产过剩的经济环境下所必须遵循的基本原则。社会生产过剩，使得生产厂商不得不高度重视产品的营销，不得不高度重视消费者对产品个性化的需要，因此，在组织结构设计时，必须保证有相应的组织机构来实现顾客需求的满足，并保证公司以统一的形象面对顾客。

6．执行和监督分设原则。为保证媒介组织各职能部门切实履行各自职责，一方面应加强对各职能部门和员工的物质激励和精神激励，另一方面应设置相应的监督机构。在设计监督管理部门时，应将执行部门与监督部门分开，这样才能使监督管理部门起到应有的作用。

7．专业分工和协作原则。分工导致专业化，从而提高生产和经营管理效率；但媒介组织作为一个有机统一整体，各职能部门在强调管理效率的同时，还应兼顾集团目标以及任务的统一性。

8．精简高效原则。上述原则最终落实到一点，就是提高各部门的生产管理效率，这是组织结构设计的根本任务和目标。但在保证媒介组织任务完成的前提下，各部门还应力求做到机构精简、人员精干。

媒介组织结构优化思路

媒介组织结构的优化必须遵循上述原则，才能使媒介集团更好地适应激烈竞争的市场环境，提高部门经营管理效率，提升媒介集团整体的核心竞争力。由于我国媒介集团现行组织结构中分权程度较低，决策权过度集中，因此，集团总部应分级授权，尽可能做到每一管理层次、部门及岗位的责、权、利相对等。而集团总部应主要定位为战略决策中心、投资中心、业务指导中心和管理服务中心，其他职责则下放给各职能部门进行管理。为了提高总部的工作效率，解决现行组织结构设计中总部的部门设置未能充分体现专业化的缺陷，并结合拓展产业链的战略目标，在总部职能部门设计上应更强调专业化管理。

在现行媒介集团的组织结构中，部分组织单元定位不清，部门职责分工不明确以及错位，并有职责实际缺失，因此，优化媒介组织结构，应清晰界定下属公司与各职能部门之间的管理关系，为此，应对现有管理职能进行分拆、合并、增设，并设立相应部门。

1．必须对媒介集团内的广告分公司、节目分公司、网络分公司进一步合理定位，理顺管理关系。为此将三大分公司分别设立为广告事业部、节目事业部、网络事业部，并将同类业务纳入事业部统一管理。

2．应将企业管理职能从投资管理部独立出来，设立企业管理部。尽管我国媒介集团绝大多数为一个业务种类繁多、下属公司众多的大型媒介集团，但其总部都缺乏专门的对下属公司进行企业管理与日常管理的部门。

3．国际业务部向国际性传媒业务公司看齐并进而发展为国际业务事业部。目前我国媒介集团大多数设置了国际业务部，但其业务内容和方向较为模糊。为此需要进一步明晰国际业务部的定位，将其重点业务定位于国际节目的交流与业务开拓上，同时未来应加大广告、节目、网络等传媒业务的国际开拓。

4．将公共事务部并入总经理办公室。我国媒介集团都设置了公共事务部，它应是后勤的支持部门，而不是职能管理部门，而且在很多方面与总经理办公室承担的服务支持职能重叠。

5．战略发展部应加强公司战略及未来发展的职能。媒介集团的战略研发中心，是在进行科学研究的基础上，加强公司发展战略、各业务的研究规划，并指导实施。而且根据形势发展的变化和需要，投资管理部的项目投资职能已经弱化，从目前情况看，项目投资应根据公司发展战略开展，为了更好地加强指导和监督，应将项目投资职能并入战略发展部之中。

6．应设立产权管理部，并将投资管理部有关产权管理职能并入，从而便于对下属子公司产权的统一管理。目前，我国媒介集团下属控股、参股的子公司众多，为了更好地适应市场环境，需要加强产权管理职能。

7．总部应加强对派入下属公司财务总监的管理，设立财务总监部，并将派入下属公司的财务总监纳入总部的统一管理。从我国媒介集团现行的组织结构看，部分职能部门缺乏必要的制衡机构，特别是财务管理。加强和完善必要的制衡机制，对于媒介集团的顺利发展，是非常重要的。

8．将党务工作纳入人力资源部，党务工作可与企业文化建设工作结合起来开展。目前我国许多媒介集团发行内部刊物，组建网站等信息组织，它们是企业文化建设的一部分，应纳入人力资源管理体系开展，但目前它们都归属于战略部门管理，因此，应将刊物工作、图书资料工作、网站信息工作纳入人力资源部管理。

9．应在未来适当的时候增设IT管理部。目前我国大多数媒介集团都缺乏IT建设与管理的职能部门，这既不符合现代企业发展的潮流，也不利于集团工作顺利的展开。

在媒介集团组织结构优化时，尽可能做到管理明确、权责利对等，以及执行和监督分设，保证组织相应的灵活性、有效管理幅度以及专业分工和协作，从而提高媒介集团管理效率。但需要指出的是，媒介组织结构的优化是一个长期的过程，它应根据环境的变化不断进行调整。

（作者系湖南大学媒介经营管理系主任）