在村里的岁月

一天到晚溜达的人

刚入职惠普，意气风发的王春他们先“被下放”了——到中关村学卖打印机。作岗前培训。要跟着销售小妹当学徒卖打印机？王春一开始的确困惑了一把，不过善于思考的他很快发现了惠普这样做的用意——让管培生们贴近基层，自我生长。

在中关村“下放”的日子中，努力卖机子之外，王春“游手好闲”。王春喜欢与店面销售聊天，还喜欢满中关村溜达。可别小看王春的“游手好闲”，他与销售员聊天是在从他们口中了解真实销售情况，他满“村子”溜达是在侦察敌我阵营的零售市场情况。

王春先后深入暗访20余人，跑遍村子里卖打印机的各类品牌店面。他发现了两个问题：一是无论公司对销售员的入职培训投入多少、培训课质量如何，培训的落地环节还是没有做好，销售人员流动性大，他们没有认真对待培训，培训效果很差。王春发现，销售员使用的话都不规范，规范的销售话术应从月打印负荷、消费者需求等几个方面入手，培训中应该都有涉及，现实是销售员想怎么说就怎么说，这往往使销售效果大打折扣。二是在中关村的大环境下，无论品牌或产品质量如何，在中关村，价格低廉、店面装修更“亮”的总能第一时间吸引买家光顾。

“刚进入这个行当，谁都是菜鸟，这时卖了几台机子不是最重要的，多看多跑多思多问才最重要。作为日后的管理者，要打长效牌。短效收益其实是长效思考的附加值，会跟着来的。”王春说，“刚入行的毕业生要善于‘放养’自己，对你所入的行当有真实的了解，培养真正属于自己的辨别力和思考力。”怀着这些问题和思考，王春觉得惠普让他们来卖打印机的用意正是让这些刚从学校毕业的只会理论的菜鸟们先接上地气儿，为以后管理做准备。

王春在村里的业绩很不错，两周内王春卖出20台打印机。培训结束后，王春调回总部开始任职。作为管理培训生，王春觉得自己风光的外企白领日子就在眼前了。的确，王春被安排到总部的Trade & Marketing Department，领导安排王春跟随部门经理负责全国零售业务。然而，这听起来很高端大气上档次的职位描述，却抵不过现实给王春的一个大大的surprise。

领导让他马不停蹄一个一个地跑遍中国能跑到的销售打印机的地市、县，也就是王春口中的“4～ 6级城市”，干嘛呢？调研！有惠普的门脸儿店面的，一个一个去实地考察，跟经理、销售员聊，了解当地情况和销售情况；没有惠普店面的，没关系，只要是印着“打印”、“复印”的，都要去看，去跟店主谈！从邯郸到济宁，从西宁到渭南，在入职后的1年半时间里，王春逐渐将国内打印机的一线市场摸透、吃熟。在这期间，几个“战役”的打赢更让王春看到了被“发配一线、深入基层”的深远意义，也逐渐成熟起来。王春也渐渐从发现和提出问题、思考问题的阶段，迈向解决问题、完善问题、为公司提高业务的大台阶。

机子砸在自己手里

在陕西的某小城市的惠普店面，王春调研后沮丧地发现，整整一个月，500元以上的机器，一台也卖不出去。为什么？问题跟王春在中关村发现的一样：零售业的重点在销售员身上，而大多数企业以为做了销售员的入职培训就够了，其实远远没有让销售员达到所需要的标准。“现在对销售员的培训还只针对于他们会不会卖这个问题，而没有针对让销售员卖公司想卖的产品的培训，这恰恰是在市场里起关键作用的一个环节。”

王春发现，越是4～6线城市，越是小城镇，培训越不达标，销售员对高端打印机的具体情况、操作程序越不了解，这直接导致了销售时他们不敢碰这些高端打印机，不去推销它们或向客人介绍它们。“我们最想卖的打印机又不能自己卖自己，所以调查下来发现，这些利润高的高端打印机竟然都砸在我们自己手里没有出手。”找到原因就好办了，销售员不敢卖利润高的打印机，没人愿意去学，教又耗费人力，没人能去那么偏远的地方教他们，怎么办？这时，王春以前心里积攒多时的问题和思考慢慢向着清晰的答案靠近。

王春想，第一，想办法实现远程授课吧！公司有内部网站可以进行授课，也可将授课视频录制成DVD发给新入职的销售员。第二，销售员怎么花时间、办法培养是其次，能够吸引销售员愿意学才是重点。王春认为，调动销售员自学积极性才是最具可操作性、有效性的办法。就此，王春提出了在产品培训环节介入金钱管理的构想。王春建议销售员以60% 的传统商品、20%的中端商品、20%的高端新品的比例来销售，卖出越高端的打印机，获得的奖金越丰厚。金钱管理加入培训机制后的第一个月，这里卖出了10台500元以上的打印机！在这家小城市的店面里还是首次。王春做到了让销售员卖公司真正想卖的产品。

王春将自己的办法和研究结果上报总部，这一策略开始全国范围内推行。他深有感触地说：“培训很重要，能够吸引人的培训更重要，说到底，在零售业，还是人最重要。作为管理者，要了解他们的需求，而不是我们强加的、我们以为的他们的需求。”在他看来，4～6线城市虽没有大城市的紧迫感、压力感和富有挑战性的大场面，可是让他学会从细小的地方入手，踏实地从改变一个环节、一个店面开始，慢慢影响到国内打印机的零售业全局。“有些看似微小的因素对全局有着决定性的作用，万不能小视。”凭着这句话，王春带领着团队在另一城市打赢了与佳能的一战。

在一次国庆黄金周的促销活动中，惠普与佳能打印机销售展开了“擂台赛”。为了激励销售员的销售热情，公司给每个国庆上班的销售员发电话卡。然而，前三天，本应旗鼓相当的同类产品惠普的零售业绩比佳能低了好几个百分点，这是怎么回事呢？王春立刻展开了调查，一个很细的小节进入王春的视线：同是向销售员发卡，佳能发的卡3天就能到账，而惠普发的卡需2周！周期太长，加上节假日期间销售员流动大，惠普销售员的积极性根本没有被调动起来。王春果断决定，立即将旧卡替换为1天内到账的新卡，并且安排工作人员直接将用户名、密码发到每个人的手机上。这一快捷的激励方式迅速起效，国庆周后，佳能完败，惠普满载而归。

一眼看出问题

在那段基层岁月中，王春的管理策略和能力一步步提升。他的办法常常不走寻常路却最为有效。在领导让王春对“三无”小店面进行争取的过程中，王春观察到小城镇的人不看广告，就看店面、门牌。他让店员们把打印机盒子放在店外，以最直观的方式增加惠普打印机的曝光率，让人们渐渐知道有这么个牌子。每月15日，王春还在惠普内部网站hp.point上上传自己当下辖区内优秀销售员的照片，公开表扬、奖金奖励当事人，激励了更多一线销售员。

王春反复强调，基层的经历教会他的是细，细，还要更细！细，不是靠多大的战略、策略赢，而是一定要放下姿态，到一线去看，根据具体情况，去设身处地地挖掘和理解一线人员的诉求、解决看似细小的问题。常在一线跑的王春如今很感谢那段经历，“零售市场这块，给我一家店，我基本能一眼就能看出有没有问题，有什么问题，怎么解决。”