关于企业中层管理者工作倦怠的成因及其干预措施

[论文关键词]：中层 管理 者　工作压力　工作倦怠

[论文摘要]：工作倦怠是管理 心理 学和组织行为学的研究热点之一。如何降低工作倦怠，留住所需人才已成为企业关注的焦点。文章从静态因素和动态因素两个方面入手，对工作因素、组织因素、个体因素、个体认知和个体与组织匹配等影响企业中层管理者工作倦怠的主要因素进行分析，并提出了相应的干预措施。

20世纪70年代以来，工作倦怠(job burnout)成为西方学者的研究热点。但至今为止，

2.个体与组织匹配

个体与组织匹配理论综合考虑了个体因素、组织及 环境 因素的相互作用及其对工作倦怠的影响，认为工作倦怠是由于个体与组织不匹配所导致的，且不匹配程度越高，个体体验的工作倦怠就越严重。多数企业在提升和招聘中层 管理 人员时，对学历、资历要求较高，但缺少对被聘用者个性的审视与评判。这种做法的结果是从内部提升上来的中层管理者，由于在日常工作中很少接触管理或不注重自己在管理方面能力的培养，大部分不具备管理领导才能；而以“空降兵”形式进入企业的中层管理者，则可能存在价值观匹配的问题。价值观匹配是能够带来个体的激励以及感知的工作团队的凝聚力，能力匹配、目标匹配则是与个体的工作态度紧密相关的重要因素。

三　应对中层管理者工作倦怠的干预措施

通过以上分析可知，中层管理者工作倦怠的产生与诸多因素密不可分。对工作倦怠进行干预有助于中层管理者保持良好的工作状态，减少因工作倦怠造成的工作效率下降问题，同时也可以提高团队的满意度，保持组织的凝聚力，增加企业效益。根据实施主体的不同，干预措施又可分为个体层面和组织层面两类。

1.个体层面的干预措施

工作倦怠个体干预策略主要是从个体自身的影响因素出发，旨在提高个体的自我效能感和自尊，改变归因方式，提高应对压力的能力和技巧等。中层管理者个体层面的 预防 和疏导方法主要有：

(1)在待人处事上保持统一风格，以维护角色同一性。中层管理者应着眼于具体事务的差别，在体谅上级难处的同时，也要体恤下属。换句话说，就是要在不同的工作职责中保持工作精神的统一。中层管理者要充分信任下属，学会授权，敢于把一些重要事务交给下属执行。这样可以帮助中层管理者减少相应的工作量，避免加班影响私人生活，保持工作生活平衡。

(2)发展积极的人际关系，主动应对工作倦怠。良好的人际关系和支持性的工作团队可以使中层管理者的社交需求更好地得到满足，时刻保持轻松愉快的心情也有助于工作效率的提高。一旦中层管理者确实感受到工作倦怠时，也应该以乐观态度主动应对，不妨与家人或亲友同事一起讨论，还可以听听 音乐 、出门 旅游 ，或者找些自己喜欢的事情来分散倦怠情绪。

(3)制定有弹性的工作目标，避免与他人比较。中层管理者与其不顾自身的能力和个性的限制，强行订立无法实现的目标，带来深深的挫折感，倒不如正视自己的能力，调整工作节奏，订立一个切合实际的目标，再在此基础上寻求发展，循序渐进。中层管理者应尽量避免与他人比较，因为一个人无论怎么优秀，在某一方面总有比你做得更好的人，如果只盯着别人的长处，用来和自己的短处比较，那么肯定只能对自己越来越没信心。

2.组织层面的干预措施

与个体因素相比，工作情境因素对工作倦怠的影响作用力更大。因此要治疗工作倦怠，个体所在的单位对制度、工作安排进行调节非常重要。

(1)提高匹配度。根据个体与组织匹配理论，最有效的避免倦怠的方法是招募价值观与组织一致、能力与工作相匹配的中层管理者，但这属于员工招聘标准，并不属于本文的研究范畴，在此不做深入研究。对于老员工，组织应从提高匹配度入手，降低他们的工作倦怠程度。如在工作负荷匹配方面合理分配工作，使中层管理者在能力、时间和精力范围之内，以最有效减少情感衰竭完成工作；在控制感匹配方面，组织应进行充分授权，实现工作现实与个体所需的工作控制力、决策参与等匹配，以提高工作效能感等。对于那些业绩出色、但是不适合担任管理工作的员工，企业组织应当着重于提升其薪资和福利待遇，也可以授予“资深”或“高级”称号，以示嘉奖。

(2)确保中层管理者角色统一。中层管理者既要充当上司的角色，又要扮演下属的角色，为了防止角色冲突，最好的方法就是把这两种角色统一为一种角色，即职务角色。换句话说，角色的内容应由职务的要求而定，而不是由权力等级关系来定。企业组织应对中层管理者的职务制定详细的工作说明书，明确界定该职位的职责和权限，维护职位角色统一性，防止角色冲突。

(3)加强中层管理者的组织支持感。组织应关注中层管理者的需要，重视其价值追求，并及时提供必要的工作信息和资源。中层管理者的自我意识较强，追求自我价值的实现。企业组织应建立开放式的沟通渠道，认真听取中层管理人员的意见，并让他们参与企业的重大决策，满足他们的成就感。另外，提供培训、学习机会不仅是提升中层管理人员工作能力的有效途径，满足他们自我完善的需求，而且给予他们新的期望和憧憬，有力地激发他们的工作积极性。

(4)提高中层管理者对工作的控制程度。感觉不到价值的工作最容易令人厌烦，工作上的控制感和积极的应对方式都能有效降低个体的情绪衰竭感。组织首先应该对中层管理者进行培训，让他们明白岗位要求、为了达到本岗位的要求需要进行哪些工作以及岗位价值。其次，应该明确任务的分配，对于起关键作用的部门，就应该进行充分的授权，使其能够拥有控制权。赏罚分明才能充分调动中层管理者的积极性，避免企业中互相推诿的现象。

(5)通过岗位轮换，激发中层管理者的潜能和积极性。在同一个岗位上一定时间以后，当中层管理者对职位所要求的各项业务都已经熟悉了，职位也就失去了挑战性。进行岗位轮换和工作丰富化能使中层管理者感受到上级对他们的重视，增加他们对计划执行、工作评价控制的程度，使他们拥有更大的自、独立性和责任感，从而减少中层管理者由于晋升困难而产生的 心理 压力，增强工作的乐趣和吸引力，这种做法同时也能为企业组织培养后备干部做准备，可谓一举两得。