房地产公司人力资源开发现状及对策分析

[摘 要]随着时代的变迁，企业之间的竞争越来越激烈，特别是人才的竞争，面对人才的稀缺现状，尤其是房地产界的人才稀缺，企业不得不重视人力资源的开发。本文以上海绿地集团为例，由上海绿地集团的人力资源开发现状和问题，来分析人力资源开发的对策，并给出相应建议。

[关键词]人才培训;绩效评估;激励开发

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.20.080

[中图分类号]F299.233.4;F272.92 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）20-00-03

1 上海绿地集团人力资源开发机制介绍

1.1 上海绿地集团简介

绿地集团是一家大型的房地产开发企业，由张玉良先生于1992年7月18日在上海市成立，现在已经成为上海市国有控股特大型企业集团。目前，上海绿地集团共有员工约15 000人，其中高层管理人员约占10%，中层管理人员约占25%，基层员工占65%。绿地集团的人才具有知识的差异性和文化的多样性。有建筑设计专业人才，有科学管理人才与财务会计人才，也有基层的建筑工人等等，具有工作岗位的多样性和专业技术的差异性。对于上海绿地集团这样的一家大企业，人才的管理和开发尤为重要。

1.2 上海绿地集团人力资源开发机制类型

1.2.1 人才培训机制

第一，新员工的培训。绿地集团会为新员工提供实习机会和试用期，以确保其熟悉工作职责和环境，同时也保障企业各个岗位的正常运行。普通员工的试用期一般为一至两个月，高层管理者的试用期一般为三个月，试用期间由人事部为其指定试用期考核人员。对于应届高校毕业生，绿地集团以提供实习报酬、生活保障、导师指导来鼓励职场新人参与绿地项目和基层工作。对于来自海外的新员工，集团在工作职责方面与文化差异方面加强培训与磨合。对于跳槽来的新员工，通常会举行相关的活动和课程让员工尽快融入新的工作环境和新的工作伙伴。

绿地集团对于新员工的培训具有层次性，分为基础知识培训，专业知识培训，职业操守培训和长远规划培训。分层次培训可使新员工获得更全面的职业指导。

第二，在职人员培训。组建绿地商学院：据悉，绿地管理学院的对象是绿地集团的中高层管理者和发展骨干，主要是对他们实施培训实践、开展研讨交流。培训高层管理人员的管理才能，提高他们的管理水平。海外学习、培训：随着国外大型商住项目的开发，集团多次派遣高级干部和优秀技术人员到各国学习。

1.2.2 绩效评价机制

绿地集团有着严格的绩效评估体系，每一位员工均有一张绩效评估表格，同时配备绩效评估的指导人。通过考核分数获得领导的认同和晋升更高岗位的机会。

第一，试用期考核体系。上海绿地集团配有不同的考核人员、不同的试用期期限和试用期考核办法。公司会为每一位试用期员工配备一位或者多位指导人，指导人可是企业的培训者或者新员工所在职位的领导。指导人要对试用期员工进行全面的、长时间的指导、教育、交流沟通，目的是让员工尽快熟悉工作环境、工作职责，更好地进入工作状态，维持企业工作岗位的正常运行。指导人最重要的职责是更近距离的了解试用期员工的心理动态，全面了解员工对新工作的看法，并且根据实际情况给予实际的措施，来增加试用期员工对工作的激情和积极性。考核结果以百分制计算，最后得分用于确定是否转正该试用员工。

第二，在职人员考核体系。在职人员的考核主要是对员工的绩效进行考核，绩效考核的周期因员工的层级不同而不同，一般绩效考核可分为季度考核和年度考核，员工的层级可分为初级、中级和高级。不同层级员工的考核方式和考核内容由企业人力资源部负责编制，实行由部门领导、绩效考核者和被考核者配合执行。绩效考核的结果直接影响到员工的季度奖金和年度奖金。绿地集团有完善的绩效考核制度和工资管理制度，除了正常的考核奖金外，企业还会举办先进干部、优秀员工和优秀项目等评比活动，而且会有相应奖励。

1.2.3 福利分配机制

薪酬体系。有着比较完善的薪酬体系，各部门各阶层的工资情况都不一样，视情况而定。总体薪资水平处于平均薪资水平的上方，大部分员工都满意，基本与劳动力水平相符。员工每个月的综合工资分为三个等级，高层约为4万～5万元，中层约为1万～2万元，基层约为5000元～1万元。

员工持股机制。在1996年，绿地集团的股东大会就提出过职工持股的想法，并且快速的实行了这一政策。因为，张玉良曾指出，绿地是一家“另类”国资企业，股东共持有企业18.88%的股权，随后职工持股比例不断增长，到2013年早已突破60%。在张玉良看来员工是企业最大的资本和财富，绿地的命运掌握在所有员工手中。

福利待遇。绿地集团一直以高待遇来留住人才，就基层员工而言，除了满足他们的基本生活保障和工资薪金外，根据国家的规定为员工缴纳社会保险、住房公积金和意外商业险等保险。而且，全体员工均享受休假福利，享受国家法定节假日及带薪年假，节日补贴。随着员工级别的不断提升，所提供的福利逐级递增。

职位晋升机制。上海绿地集团为员工提供发展性、全面性的晋升机会，每位员工都有机会在绿地追求更高的职位。根据工作年限和工作阅历，每位员工都有机会获得更高的职位和更好的发展空间。以管理方向为例，级别从座席到主管，再到区经理，最后可上升为部门经理。

2 上海绿地集团人才开发机制的问题分析

上海绿地集团拥有庞大的员工队伍，对于员工的开发与普通企业相比具有较大难度，以下分析上海绿地集团人才开发机制的问题。

2.1 人才培训机制针对性不强

2.1.1 新员工培训方法单一

绿地集团岗位内容多，每次招聘的不仅仅只有建筑设计、机电类的新员工，还有金融、管理、财务等各方面的人才，对于这些新员工的培训不能只采用一个培训体系。但公司试用期长度固定，这对技术难度系数大的员工来说不公平，如市场营销、人才管理等，这类工作新员工往往需要全方位的了解公司运营状况、市场竞争形势和公司文化等。对于岗位工作内容简单为此类岗位提供培训耗费了资源。同时针对员工个体化差异，对于适应能力不强的员工需要更长时间的培训。企业培训方法粗放，带来了不必要的损失。

2.1.2 员工培训计划性强，不够灵活

绿地集团对于在职员工培训具有严格的规划，组建的绿地商学院只是针对高层管理者的管理技能。海外交流学习计划的课程与交流内容也是由集团规划好，内容很少出现变动，针对性不强。培训计划不灵活限制了员工的学习自由，阻碍了接受新技能新知识的机会，降低了培训效果。如何平衡员工培训计划性与灵活性是该公司人力资源部门值得关注的问题，不能限制得太死，需通过更加细致的揣摩梳理才能达到事半功倍的效果。

2.1.3 注重技能的培训，忽略思想态度的培训

绿地集团作为世界500强，一直面临着激烈的国际竞争，乃至全球竞争，为了站稳脚步、继续发展冲刺200强，难免会急于求成，忽视了员工的个人思想和态度，只注重员工的工作绩效，而忽视他们对企业文化的认识和对企业的忠诚度。

2.2 绩效评估机制不够完善

2.2.1 考评结果仅与薪资挂钩

公司考核的结果几乎仅仅与工资的高低挂钩，业绩很高的员工可有奖金，业绩不高的没有奖金，在考核的结果里，一个部门或小组有几十上百个员工，真正业绩高的只有几个名额而已，这样一来，大部分员工都没有奖金。另外，业绩的高低也没有决定员工的晋升机会，只是在物质上有个奖惩的结果。所以员工工作的积极性不高，不利于提高他们的工作能力，绩效评估机制没有起到好的激励开发作用。

2.2.2 考核周期不科学

考核周期一般分为月度、季度和年度，上海绿地集团对于大部分员工采用的都是月度考核，营销人员或者开发项目的建筑设计人员的业绩是按照项目完成程度计算的，刻板的按月考核在实际操作中并不合适，长期以来，这种单一的考核周期由于实际操作性不强，容易被员工忽视考核业绩的重要性，认为考核是一种习惯性的流程，可草草应付，因此很难最大化发挥考核的激励作用。

2.2.3 考核形式单一

集团职位多样化，员工条件也是多样化的，但对于每个员工的考核都是一张考核表格，虽然表格内容因不同阶层不同职位而不一样，但很多方面不是一张表格的内容可考虑到的，很多细节被忽略掉，造成考核不公。考核的形式需要通过个性化的方式才能精确的测评真实业绩，提高他们工作的积极性。

2.3 开发策略重长期轻短期

绿地集团的发展总目标是2015年跻身世界200强。对于人才的开发，企业一直都有着清晰的总体人才战略目标，例如一年后希望打造越来越多的国际化人才。但在具体操作过程中没有将远期目标分解，落实过程中会出现空喊口号的行为。人才开发部门往往会因为领导的安排而关注远期目标，忽视人才开发短期目标。

3 关于改进上海绿地人力资源开发机制的建议

3.1 建立完善的培训体系

3.1.1 建立具有针对性的培训体系

对企业员工进行培训要从计划、内容、方法三方面来进行。通过对培训需求分析，区别对待，混在一起培训不但达不到培训效果，还会浪费企业资源。

集团员工拥有本科及以上学历的约占80%，这部分人群拥有一定的基础技能，对精神上的要求较高。企业若从价值观、创造性思维方面来进行培训，可提高培训效果。可采用角色扮演与研讨法配合模式，让被培训者亲自体验，也可采用案例分析与头脑风暴配合模式，让员工对具体问题分析讨论，形成创造性解决办法。

高层管理者对企业的发展具有核心作用，对高层管理者进行培训的重点是提专业化、规范化、国际化管理水平，提高分析问题和制定决策的能力，培养决策者的现代化管理意识和思维方式。通过配备专业的培训导师和量身定制的培训课程，针对他们的不足和专业性需求进行培训。

基层员工是企业是的基石。培训计划可成立基层培训管理小组和实施小组，培训时针对不同组性质的不同选择恰当的培训的方法，以授课或者实践的方法个性化培训。

3.1.2 提倡和鼓励员工个人学习

传统意义上，培训者将已有的技能和知识传递给被培训者的过程是被动的，若被培训者能够主动去发现去领悟某项技能或知识则效率会翻倍。岗位轮换是一个很好的激励员工个人学习的方式。岗位轮换提高了员工工作的热情、积极性和工作能力，又会为企业带来高收益。

3.2 完善绩效评估机制的建议

3.2.1 绩效考评结果运用多样化

每一位职工都会有自己的一个业绩的分数，企业根据分数的高低来确定对职工的奖惩程度和晋升结果，提供升职，加薪等奖励，也可根据员工需求进行奖励，例如带薪休假，海外交流学习的机会，项目执行的机会等等。对于业绩不足、有所降低的员工，就要有合理的惩罚，员工考核结果运用的多样化，可提高企业公平公正的原则，从而调动员工的积极性，充分发挥他们的才能。

3.2.2 细化考评周期

做到考评对象、考评的方式、考评的目的和考评的投入具体化。针对项目长短，员工工作内容的不同合理设置考核周期，进行精细化指标考核。

3.2.3 确定新考评方法

考核职位的特征、考核的具体内容和考核的目的决定着选择那种考核方法。应按照量化的方式进行考评，例如，是否如期完成工作，是否按照规定完成工作，完成工作的好坏程度，工作的积极性高低，工作态度的好坏等。

3.3 完善的激励开发体系

对于普通员工的激励，企业要遵循公平公正的原则，公平公正的对待每位员工是留住人才的最好方式。同基层职工更加看中物质条件，提供合理的丰厚的薪水和相应的奖金福利，员工会更加努力工作、努力提高业绩。

对于核心员工，激励过程中最有效的措施是转变他们的角色，不要让他们一成不变的做自己的职责，要让他们拥有自和发言权，鼓励他们投身于企业的重点项目，并专注于项目的发展，从头至尾计划、实施、完成整个项目，做好项目的每一个决策。

知识型员工对自我的约束力高，对自我的发展能力和空间要求高，企业要全面了解他们的心理状态，全面理解并帮助他们的职业生涯规划帮助他们更好地实现职业生涯上的短期目标。

综上所述，绿地集团可改善的激励措施总结如下：①企业应制定完善的沟通交流制度;②和员工共同制订短期项目实施计划、中期目标、长远目标;③营造和谐开放的工作氛围，让员工更加团结，鼓励成员形成团队协作的工作模式;④坚持公平公正的原则，明确工资薪金和晋升机会。

3.4 企业员工短期开发的建议

企业应根据员工具体情况设立多个不同的短期目标，明确在某一段时间内应完成的工作任务和达到的水平，可组织小组完成某个项目，设立在实施这个项目中应该获得的技能和提升的能力。然后号召所有员工参与项目，亲身体验，在项目中发现自身的不足并完善该不足。其次，组织员工写项目报告、体会和收获，总结自己的工作绩效。最后，部门领导对员工的参与力度进行评估和褒奖。

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