梅西百货的成功转型对国内百货业的启示

美国梅西百货是一家拥有“梅西百货”、“布鲁明戴尔”两大百货品牌，拥有“Alfani、AmericanRag”、“CharterClub”、“HotelCollection”、“Mstylelab”等15个自主商品品牌，门店总数超过800家，员工人数超过11.7万的大型综合百货公司。根据2012《财富》500强数据显示，2011年，梅西百货实现销售额264亿美元，同比增长5.3%；利润达到12亿美元，比上年增长48.3%。这已经是梅西连续第三年取得良好的财务增长。在美国《STORES》杂志最新公布的美国零售百强中，梅西有-限公司名列第16位，在百货业态中名列第一。

在这个全球经济低迷的时期，当其他传统零售商们都在艰难挣扎时，梅西取得如此好的成绩，殊为不易。这主要归功于梅西百货在2008-2009年间的战略转型。一、梅西的三大战略

1、“我的梅西”战略吸引消费者

通过“我的梅西”战略满足差异化消费需求。梅西百货从2009年开始实行“我的梅西（MyMacys）”战略，根据各个门店周边顾客的地域特点配置商品种类，例如，北方较为寒冷，因而这里的门店会在夏天也准备外套、毛衣等商品：而南方气候偏热的门店则会配置更多的白色牛仔服饰。又如，在公务员集中的首都华盛顿特区出售更多职业装，而在以赛马会闻名的肯塔基州出售与赛马相关的商品等。此外，在尺码和颜色上，也会根据地区特点有所不同。据估计，各门店的地区自主商品种类占全部商品的10%-15%。

为实现这一战略，梅西对其内部采购和商品的配置流程实现了“既集中，又分权”的采购及商品配置模式，即“地方提需求，总部来统筹”。一方面通过集中采购来实现总部统筹：原来梅西有7个大区，每个大区有自己的采购部门，管理60—190家门店。2009年集中设置一个全国整合的采购部。同样，商品规划、门店管理、市场营销、人力资源、财务、物流等原来各大区分散的职能也都被集中到总部。而另一方面则通过分店规划来实现门店地域性差异：为了在集中采购的同时保持各个门店商品的地域性，梅西将800多家门店重新划分成8个区域、69个小区。与原来的大区不同，现体制下的区域这一层级没有采购的权利，而只配备5名商品规划经理各自负责不同的业务线。在各个小区层级，配备7名商品专员和5名商品规划经理，他们在负责商品规划和配置的同时，还要了解和洞察当地顾客的喜好和需求，并且反馈给总部的采购和商品部门，请他们进货和规划。由于小区所管理门店的数目（10-12家门店）要比重组以前（16-23家门店）大大减少，所以各分区的管理人员能够更经常地走访各门店，从而更好地了解当地顾客的需求。而且各小区管理人员的薪酬也与所管辖门店的销售业绩和利润挂钩，以调动他们的积极性和管理水平。

在2012年3月，梅西提出“新千年计划”，进一步深化“我的梅西”战略，强化对年轻消费群体的吸引。“新千年计划”是“我的梅西”战略的一个重要组成部分，即将目标客户群瞄准所谓“新千年（Millennial）”顾客，即年龄在13—30岁的人群，这一群体被定为梅西未来几年最大的顾客群体。为满足这一群体的个性化需求，梅西进一步将这一群体细分为13—22岁和19—30岁两组，前者主要是学生，喜爱尝试新的商品：后者则大都为学校毕业、进入工作岗位的年青人，他们注重更好的品质，购物重点包括服装、装饰品、化妆品等。为此，梅西分别设立了面向这两个群体的“Mstylelab”和“Impulse”两大品牌系列，以顺应这两类顾客的平价、“快时尚”爱好。同时，梅西也不断改进购物环境和购物体验，使之更加符合年轻人的口味。

2、“全渠道融合”战略贴近消费者

梅西百货是最早实行“全渠道融合”战略的百货零售企业。“全渠道融合（Omnichannel）”战略，指的是整合实体店、互联网、移动设备、社交媒介、家庭传统媒介、音乐会、促销活动等等，为顾客提供各种消费服务。梅西希望通过这一战略，使消费者无论通过哪种渠道都能找到梅西。

梅西的多渠道营销包括：1、实体店销售。这是梅西最为传统的销售渠道，目前实体店总数已超过800家。2、互联网销售。梅西从1996年就开始进行互联网营销，近年来，梅西旗下两大购物网站销售额实现快速增长（2009年同比增长20%、2010年29%、2011年40%、2012年前10月增长40.4%）。3、电视网络销售。1994年开始梅西百货就和HSN电视购物频道合作，24dJ、时对外播出，覆盖全美。此外，梅西还组建了专门的邮购目录公司、电话销售公司等，实现多渠道行销策略。

除跨渠道营销外，梅西还强调了多渠道整合，尤其是线上线下的融合。梅西希望通过技术变革，让顾客在实体店体验到线上的咨询和比价，在线上能够轻松选购合适的商品和尺码。在线下，梅西为实体店配备了可以查询网上顾客评论、在社交媒体上分享购物清单以及一站式购买和付款的自助设备：POS机上可以下电子订单：价格查询机还能够给顾客推荐其他商品；未来，虚拟模特将可以展示店铺内销售的各种服装，并且只需按一个按钮就能更换服饰，让消费者看到所有的店内商品；通过手机给到店顾客发送电子优惠券、进行移动支付，等等。这些优秀的网络购物体验被引到了线下。而通过整合后台库存系统，实体门店也成为了线上购物最好的配送中心，而网上商城则通过折扣销售的方式，帮助门店消化库存。

3、“神奇销售”战略留住消费者

为吸引更多的“回头客”，提高商品销售速率，梅西百货制定了“神奇销售”战略，即通过对员工的大量培训，使得每一个基层员工都是一个“时装师”或“购物顾问”，能为顾客提供完备的购买建议和协助，用最快的速度满足消费者消费需求，这使得梅西能“永远给顾客带来惊喜”。为实现这一目标，经过培训，梅西的每一位销售人员都将具备4项本领：一是对商品有10项认识，包括商品的背景、外观、成分、制造过程、使用方式、保护方式、价格、竞争产品、商品公司的经营政策等。二是善于对不同的顾客采用不同的销售策略。三是善于发觉消费者消费需求，在最短时间内为消费者提供合适的商品组合。四是善于发觉未来顾客。

二、对中国百货业的启示

1、规模扩张要注意本土化经营

“千店一面”、“同质化”现象是我国当前百货业面临的最大挑战，如何破解这一难题，企业经营者不妨借鉴梅西百货的“我的梅西”战略。通过统一的商品采购来实现资源集约和供应链统一管理，同时也应尊重地区特色，给门店更多的自主性，从品类到品牌都实现差异化经营，以满足门店所在区域的消费群体。同时，通过与区域顾客的互动，能更大程度地培育稳定顾客群。

2、自营品牌是百货业的核心竞争力之一

自营品牌一直是梅西百货在专卖店、折扣店冲击下，依然屹立不倒的原因之一。目前梅西百货的自营商品销售占比达到了40%，而国内百货业则大都采用联营模式，自营商品品牌少之又少。与联营模式相比，发展自营品牌具有四大优势：较高的利润回报率、独占的经营权、更多的商品自、强化与供应商的合作。梅西百货正是通过推出两大快时尚品牌来吸引年轻消费群体，在培育品牌的同时，也提高了公司利润。从另一方面来看，发展自营品牌还有利于国内百货企业回归商业本质，重拾商品零售能力。

3、销售渠道多样化才能更贴近消费者

随着网购的发展，过去的单一门店销售途径已经一去不复返，消费者有了更多的购买渠道。2012年，天猫“双十一”单日销售达190亿元无疑给所有传统零售企业敲响了警钟。但值得注意的是，虽然途径变了，但零售商业的本质不变。从天猫“双十二”的营销活动来看，其推出的“专场特卖”等活动已和实体店销售模式趋同。线上零售并不能取代实体零售，但线上零售包括电话销售、邮购目录则丰富了消费者消费方式。对于国内百货企业而言，关键在于打破传统思维，尊重消费者消费方式多样化这一现实，同时制定相应的多渠道融合战略，全方位的贴近消费者，才能在激烈的市场竞争中立于不败。

4、个是实体店对抗电商冲击的王牌

实体店相对线上零售最大的优势在于能给消费者带来更好的购物体验。但目前，由于国内百货企业更多地采用联营模式，而忽视了对消费者需求的研究，百货企业渐渐成为了以“租铺”为主的“地产商”：百货店内的销售人员也大都是厂方促销人员，百货企业对其缺乏统一的管理和培训，这使得目前我国百货店内的销售服务人员素质参差不齐。只有对销售人员进行统一的培训，并制定符合百货店特色的个，才能提高百货店整体形象，让消费者“永远感到惊喜”。