“战略伞”下的信息资本

2019-09-05 版权声明 举报文章

卡普兰和诺顿在《战略地图》一书中对企业无形资产的定位又有了新的理解。他们认为,无形资产本身并不会创造价值,无形资产只有与企业已选定的战略流程配合起来才能创造价值,而选定哪些内部流程又取决于客户的需求。信息资本、人力资本和组织资本构成了企业无形资产的重要内容。

信息资本是新经济时代创造企业价值的基本要素,具体包括应用程序、信息系统、数据库和网络等,它将使企业可以享用丰富的信息和知识。需要强调的是,信息资本只有在战略背景下才会有价值。一个追求总成本最低战略的公司将从关注质量、流程改进和员工生产率的信息系统中获得最高回报。客户解决方案战略得益于揭示客户偏好和行为知识的信息系统,也得益于增强客户关系、客户服务和客户保持率的信息系统。而奉行产品领先战略的公司要求信息资本借助三维模型、虚拟原型和CAD/CAM等工具,来加强产品设计和开发流程。因此,信息资本必须与战略保持协调一致,两者之间的协调一致程度被称之为信息资本战略准备度。衡量无形资产的战略准备度可以被分为三个步骤:⑴描述信息资本;⑵信息资本与战略保持协调一致;⑶衡量信息资本的准备度。

信息资本包括两个部分:技术基础设施和信息资本应用程序。对于大多数企业来讲,信息资本应用程序对企业的创新、客户管理、运营管理以及社会责任流程具有更大的影响。

信息资本应用程序又可以分为三类:⑴交易处理型应用程序,如ERP系统,使企业基本的重复交易自动化;⑵分析型应用程序,提升对信息与知识的分析、解释和共享,如客户盈利性分析系统;⑶变革型应用程序,则转变了企业盛行的业务模式,它们对战略目标具有重要的潜在影响,如戴尔电脑公司网站上的客户界面程序。

那么,如何来判断信息资本与战略流程之间是否协调一致呢?我们可以举个例子。像联合包裹(UPS)和联邦快递(FedEx)这样的速递公司,在业内率先引入的跟踪应用程序包。跟踪应用程序包可以使客户更适时地知道已交运的货物出于何种状态,到达什么位置。这就满足了一些高端客户的需要,当然这些客户也要为此付出更多的代价。

我们再来看看国内某物流企业的信息化建设道路。在上个世纪80年代,该公司率先聘请信息化专家为企业开发了一套物流业务自动化系统,该系统可以与跨国公司的销售信息系统进行无缝链接,从而可以为跨国公司提供更便捷、低成本的物流服务。在当时,国内的许多物流公司还停留在一部电话几辆货车的水平,更没有能力开发物流信息系统。因此,该信息系统的建设为企业带来了重要的竞争优势,这也可以理解为一种变革型应用程序。但是,时至今日,物流信息系统已经是许多物流公司所必备的业务系统,已从当年的变革型应用程序演变为交易处理型应用程序。

于是,这家物流企业跟踪国外同行最新发展,也开发了类似的跟踪应用程序包。但是,为企业带来的效果如何呢?在企业最新的战略规划中有这样的描述:“积极寻找高端客户,提高跟踪应用包的利用效率。”这种情况表明,跟踪应用程序包这种信息资本并没有有效地发挥作用,没有充足的业务量与其对应,最终的原因是没有需要该种服务的目标客户。从某种意义讲,该企业仍没有逃离国内许多企业在信息化建设中的误区:“为信息化而信息化。”从平衡计分卡的角度来看,那就是信息资本准备度较低,企业在信息资本方面出现了闲置浪费。

信息资本战略准备度是衡量信息资本价值最有意义的指标。对于信息资本准备度的具体衡量,卡普兰和诺顿提供了一种谱系式的六级打分方法,就是用简单的数字指标来确定每个应用程序支持战略流程的程度。其中,一级和二级表明信息资本正常且可操作,也可以用绿色信号灯来显示。三级和四级描述了已经确定并投资的新应用程序,开发活动正在进行中。能力仍不存在,但是开发计划积极地缩小了差距。这种状态可以用黄色信号灯来显示。五级和六级是问题领域,战略需要应用程序来支持,但是没有采取行动来创造和传递能力。这种状态可以用红色信号灯来表示。

不同颜色的信号灯使管理者可以更有效率地来管理信息资本,他只需瞥一眼电脑屏幕上的报告就可以确定组织信息资本的战略准备度,以及哪些领域应该加以关注。

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