西山生态园生产经营中存在的问题及对策

摘 要：西山生态园是西山煤电集团公司转型跨越发展过程中的新型产业，旨在落实集团公司延长产业链，培育非煤领域新的经济增长点。如何面向中高端消费市场，搞好生产经营，获取最大效益？是我们面临的一个非常重要课题。文章结合生态示范园的生产经营，从市场定位和管理制度两个方面，对煤炭企业转型过程中的问题进行了探讨分析，并在此基础上提出几点建议。

关键词：转型 问题 管理 定位 制度

中图分类号：F127 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2017）03-172-02

党的十报告首次把生态文明建设同经济建设、政治建设、文化建设、社会建设一道纳入中国特色社会主义事业“五位一体”的总布局，这在我党历史上尚属首次。食品安全已引起国内外的广泛关注，生态农业在解决当前及今后我国的食品结构、质量安全及可持续生产能力等方面，将发挥不可替代的作用。无污染、无化肥农药残留的有机蔬菜收到人们的喜爱，有机食品的生产更被誉为“朝阳产业”，具有广阔的市场前景。

2013年，为顺应形势，西山煤电林业处创办了祁县生态示范园区，开始了有机产品的生产工作，为实现企业的转型跨越迈出了坚实的一步。然而面对新兴产业，如何强化管理，实现目标利润？成为我们当前面临的主要问题。

一、生态园基本情况

生态园区位于山西晋中祁县东观镇南团柏村，园区占地53亩。以生态养猪、虫草养鸡、有机蔬菜、有机瓜果、纯天然水产养殖、农畜产品加工等为发展方向，遵循“生态、高效、循环、现代”的经营理念，充分利用园区自身资源，生产健康安全的肉禽蛋菜产品。经过努力，在国家工商总局注册了“西山馥满园”商标，生态园区的产品也得到了部分消费者的认可。

但是从2013年园区建立至今已三年，生态园区的经营只能用举步维艰来形容。为什么这样的朝阳产业无法取得良好的经济效益？究竟是什么原因造成了这种只赔不赚的局面？本文就以生态园的生产经营为例，对煤炭企业转型后如何进行管理，提出几点看法和建议。

二、生态园存在的问题

1.市场定位不准确，缺乏完善的销售渠道。2013年生态产品项目上马，开始“摸着石头过河”。运行过程中，沿袭煤企“粗放型、经验型、感觉型”的经营模式，各种弊端和不足开始显现。生态园立足于“有机、生态”理念，生产成本本身偏高。在实际生产过程中，由于欠缺科学的管理水平和先进的专业技术，蔬菜水果的品相口感不尽如人意，严重影响了销售。猪肉销路不畅，生态园的猪一养就是一年甚至年半，这些“高寿”的猪，除了徒增成本，跟着的问题是宰杀后，猪肉纤维素变粗，肉质偏老，口感变差。难以体现“生态、有机”的特点，且该成本下测算的猪肉价格是每公斤90元，比市场上的猪肉价高出3倍还多。尽管在饲养过程中耗费了大量的人力物力，但市场回报率极低。以散养方式喂养的土鸡，在不采取光照等催蛋形式的条件下，产蛋率显然偏低。鸡蛋的品质虽然不错，但每公斤38元的单价，还是让普通消费者望而却步。古话说“兵马未动粮草先行”，可见任何公司在成立之前，首先要对自身做好定位和评估。生态园区的成立缺乏科学的调查研究和论证，从产品生产、开发、企业管理、营销策略、市场开拓，都缺乏系统合理的规划。生态园的产品销售最初考虑以西山煤电各大厂矿食堂为目标市场，然后扩大到西山地区，最后辐射到整个太原市区。但是高档的有机产品明显不适合矿区食堂消费，而西山地区无论人口总量，还是购买力和需求程度，也不具备市场潜力。尽管支出了高额的广告费做宣传，但效果甚微。一方面是居高不下的成本，另一方面是滞销的产品，生态园的经营陷入了危机。

2.内部管理制度不严谨，监管不到位。生态园的管理漏洞很多，导致人浮于事，责任心不强，相互扯皮推诿现象严重。监督制度执行不严格，内审不健全，缺乏资产损失责任追究制度。种植养殖过程中浪费严重，土地利用率不高。对饲养员监管不到位，养殖过程中对动物的死伤，缺乏问责制度。生态园冷库管理不到位，导致库管人员对库存商品不用心，几次出现食品变质现象，造成了很大的损失。出入库管理形同虚设，没有设置岗位的监管与牵制，出库和销售环节之间存在漏洞。销售账目不清晰，销售台账不规范。再者财务管理跟不上。公司精细化管理的特点是建立在有效运用财务数据的基础上的，但就生态园而言，财务的概念不过是会计与出纳的岗位职能而已。财务在资金调度、监督管控方面发挥不到位，财务管理在企业管理中的核心作用没有发挥，因而成本控制落不到实处。生态园在预算、生产、采购、销售过程中，财务所起的作用仅仅是审核原始凭证，确定符合报销标准后予以付款。财务重核算，轻管理；重视资金的控制，会计资料的处理，轻视对经济活动的分析，淡化了财务管理在企业管理的核心地位及参谋决策作用。以上问题也在无形中缩减了利润，制约了生态园的发展。

三、采取的对策和建议

针对以上问题，笔者认为应从以下两个方面来解决：对外要考虑如何做好市场定位，从而扩大销售，实现市场份额的最大化；对内则应考虑怎样提高管理，降低成本，实现效益的最大化。

1.首先要对生态园重新定位。找准定位，是小公司在市场激烈变化与竞争的过程中，能否突围并生存下来的关键。所谓定位也就是寻找选择客户，即从产品的生产、销售、服务要明确本公司是为什么样的客户服务的。弄清楚客户的需求特征，然后针对性地去开发产品，充分利用自己的资源，来争取市场份额。生态园目前已注册了“西山馥满园”商标，其产品也获得了部分消费者的认可。下一步的重点工作是巩固现有市场，利用西山煤电集团内部优势，切换经营模式，加强与各矿区食堂间的合作，实现互利共赢。在产品生产上要更加专注于“精品、有机、营养”，将产品特色化，品牌化。蔬菜品相要有改观，鸡蛋，猪肉在注重“土”的基础上，还应在口感上下功夫。只有做出比别人具有更高价值的东西，才能实现在特定领域内效用的最大化。其次，根据对消费者需求差别的分析，更清楚、更细致地认识到某一具体市场中消费者的需求，从而在大市场中寻求到最有利的细分市场，抓住良机，见缝插针，变整体劣势为局部优势，在竞争的市场夹缝中寻求自己的位置。要注重对品牌的科学管理，进行广泛有效的宣传，可以探讨与知名品牌的企业合作。比如“六味斋”，“一手店”，选择分工协作的模式，为大企业提供原材料；或者进军高档超市，以自身特有的品质来吸引高消费人群。产品价值的实现离不开销售，生态园在制定销售策略时，要正确把握各种营销理论和思想的精髓，将其切实贯彻到底，而不是使营销战略流于形式。要充分利用最新的营销手段，更要重视员工的岗前培训，采取合理的激励措施，让销售人员发挥关键的作用。

2.完善的制度是保证企业运行的根本，一个公司如没有科学的管理制度来规范其运营，就会导致很多问题处理不当，从而引发各种危机。首先要制定严格的科学的管理制度，并在执行的过程中加强监督，保证执行。怎样让员工执行到位？一个根本的方法就是用完美的工作流程引导员工执行上的规范化。生态园在管理上要对生产、销售、财务做出具体细致的流程规划，争取做到环环相扣，互相牵制，互相监督。其次，还应制定公平有效的薪酬激励制度。摈弃国企“大锅饭”观念，用公正合理的绩效考核评估体系来反映员工的工作业绩，激发员工工作的积极性和创业意识。严格资产损失责任追究制度和问责制度，对责任心不强的人员实施惩罚。对影响工作效率，影响目标实现的原则问题进行问责，以此指导员工更好地工作，促进公司更好地发展。加大财务管理的力度，让财务在生产经营中发挥“管家婆”的作用。财务人员不仅仅要立足于财务会计的管理，还应站在管理会计的角度来处理生态园的核算事务。管理会计是为企业改善经营管理和提高经济效益服务的。管理会计的职能是预测经营前景、参与经营决策、规划营目标、控制经营过程和考核评价经营业绩。通过分析评价各种决策的经济效果，为各级管理人员提供可靠信息。因此在财务管理中更多地侧重于管理会计方面，对改善企业管理，有着极其重要的意义。

在瞬间万变的市场竞争和社会环境中，企业随时面临着生存与发展的危机。但“危机”一词既包含着“危险”，也包含着“机遇”。如何化“危”为“机”，取决于企业采取的方针及决策是否正确，设定的目标是否与外界客观经济情况相适应。面对危机，看清危机，将制约企业发展的问题及时杜绝，从而确保煤炭企业在转型跨越中的可持续发展。

参考文献

[1] 陶永进.精细化管理[M]北京：新华出版社，2006（8）

[2] 王媛.赢在制度[M].北京：中华工商联合出版社，014（1）

[3] 王华.管理会计[M].成都：西南财经大学出版社，2010（1）

（作者单位：太原西山园林绿化工程有限公司 山西太原 030000）

（责编：赵毅）