时间：2022-09-03 10:15:36
距离重庆最繁华的商业区——解放碑标志性建筑不足400米处，一幢20层高的圆形大厦是目前重庆银行总部所在地。与此同时，嘉陵江与长江交汇处，重庆银行新办公大楼正在建设中，在这片未来重庆金融机构聚集之地，不久以后重庆银行将在此开启新的篇章。然而，所有与重庆银行共同成长过的人不会忘记最初的那段艰苦岁月，更会铭记解放碑这栋大楼里重庆银行的浴火重生。在重庆银行董事长马千真的办公室里，我们见到了这位在重庆金融业颇具声望的女银行家。她说自己的银行从业经历只有短短五年的时间，可是熟悉她的人知道，从管理公司财务，到执掌重庆财政，再到出任重庆银行的掌门人，几十年来她一直跟钱打交道。在重庆银行著名的“龙虾三吃”重组方案中，她更是代表地方财政全程参与并给予大力支持。对于重庆银行的前世今生，虽未经历，犹胜亲历。
脱困局，定则谋动
1996年9月，重庆银行由37家城市信用社及城市信用联社改组，连同重庆市财政、部分区县财政、有入股资格的企业共同发起成立，这是长江上游乃至中国西部地区最早的地方性股份制商业银行。
成立之初，重庆银行同样没能避免早期中国城商行共同的梦魇：不良资产高企、人员素质低下、业务品种单一、内部管理粗放，甚至一度徘徊在生死边缘……。2003年，重庆银行149亿元的总资产背负着总计高达39.2亿元的不良资产，不良贷款占比高达42.5%，资本总额不足3亿元，资本充足率为—27.1%。这一年春节刚过，时任重庆市常委、常务副市长的黄奇帆带队前往重庆银行调研考察，随后提出了改变重庆银行命运的重组战略——“龙虾三吃”，即先增资扩股，然后债务重组、引入战略投资者，最后整合上市。这个方案的特别之处就在于，它把增资扩股、剥离不良和引资上市有序组合在一起，环环相扣，步步相连，成为一个精彩的重组案例。马千真代表地方政府全程参与了这一重组过程，当时还是重庆市财政局局长的她被分配的任务是：为资产重组减税减负。回忆起这段往事，马千真笑着说，“当时不知道今后会来重庆银行，否则会为重庆银行多争取一点财政支持”，“我们仔细研究了当时重庆银行的盈利情况，一年的减税额大概3000万元，就是按年均增长30%计算，五年也就将近两个亿。最后我们制定出了将重庆银行2005年至2009年的五年应缴市级地方税收，作为渝富公司收购重庆银行不良资产的财务费用的方案，以支持重庆银行的改革”。或许就是从那个时候开始，她和重庆银行就结下不解之缘。
“龙虾三吃”的方案取得了巨大的成功，2006年末，经过对不良贷款的剥离、清收、转化、核销等工作，重庆银行不良贷款降至8.54亿元，不良贷款占比下降到4.93%，资本充足率提高到9.71%。同年底，香港大新银行签署了以每股2.02元价格转让17%的重庆银行股份的股权转让协议，从而使重庆银行形成了国有、民营和外资共同参股的股权结构。重庆银行从此迎来大发展。从2006年开始，重庆银行的资产规模从326亿元跃升至2011年的1272亿元，不良贷款率下降幅度达到90%，净利润保持年均48%的高增长率。仅从2009年到2011年，最近三年重庆银行上缴给地方财政的税收就达到了9.4亿元。2007年9月，重庆银行向中国证监会正式递交了上市申请，此后不久，马千真在重庆银行的职业生涯也正式开启。
在重庆市财经界，马千真历来以为人果敢、做事果断而著称，是不折不扣的改革派。在2006年中央号召彻底取消农业税及各种不合理收费之前，在市领导的支持下，她就积极推动重庆市在2005年全免了农业税，从而使得重庆农业税改革走在了全国的前面。她执掌重庆财政期间，积极推动预算制度改革，在全国率先推出财政部门预算追加听证会，此举对防止资金分配中的暗箱操作，从源头上防治腐败具有重大意义。2008年，时任重庆市常务副市长黄奇帆代表市政府交给马千真一个新的任务：率领重庆银行推进上市。马千真也就此从政界转战商界，正式开始她的商业银行之旅。对于这一转型，有人评价道：从政府核心部门的“马局长”到主要地方银行的“马董事长”，身份变了，作风没变；职位变了，口碑没变。
立规划，不预则废
“我来到重庆银行的时候，重庆银行已经度过了最困难时期，甚至可以说正处于一个发展最好的时期，越是这个时候，我们越要头脑冷静。重庆银行冲出了困境，又面临着如何发展，走什么发展道路的问题，如何保证今后的发展速度不掉队，具有可持续性，就必须明确未来重庆银行的发展方向，给大家一个明确的指引。”马千真所说的这个指引，在她来到重庆银行三年以后，落实为重庆银行新五年规划。
事实上，重庆银行也是国内最早编制五年战略规划的城商行之一。2006年，重庆银行委托德勤公司编制了2007～2011年战略发展规划，当时全国还只有两三家城商行开始编制战略规划。此规划对于推动重庆银行在过去五年中的发展起到了一定的作用。但是新五年规划编制的内外部环境和以往相比都发生了很大变化。从外部环境看，受经济危机影响，中国经济处于下行周期，国内金融市场竞争更加激烈，利率市场化步伐加快，城市商业银行面临着一个更加复杂的经营环境。从内部看，城商行必须从成本、风险、收益的整体平衡角度去创建一个良好的内部控制机制和资本管理机制以应对市场竞争和不断强化的资本监管要求，这就涉及到未来的发展方向、业务结构调整和内部激励约束制度的重新调整等等问题。这些新的问题，也使得新五年规划在编制主体上和以往有所不同。
“以往，我们的各项业务刚刚起步，规划在一定程度上要解决的是从无到有，从不规范到规范的问题。所谓搭台唱戏，可是我们对于怎么搭好台子都没有清晰的概念，所以在上一次编制规划中，选择由外聘机构提供专业的意见。”事实也证明，上一份规划对于重庆银行公司治理架构、业务结构、制度设计上还是发挥了方向性的作用。但是外部人士编制本行规划始终存在一个问题，“企业规划是企业前进的指南，规划不能停留在纸上，成为空中楼阁，还必须具备良好的可执行性，要落地。也就是说，表面看规划是一个方向性的东西，但是它却影响这几年我们工作的方方面面，我们的每一项工作目标、每一个工作要求，都是要在规划里找到依据的”。“规划完成以后，我们每年都会按照规划要求来检查我们的工作，同时董事会层面出台的每年的经营计划也是在规划框架下的具体分解落实。由此我们可以看到，战略规划要具备很强的可操作性，以及应该带有银行自身很强的个性。城商行的战略规划一定是量身定做的而不是普适的，由此就出现了一个问题，外部机构如何知道什么样的发展路径最适合我们银行的实际，外部机构如何为我们量身定做·”带着这个问题，马千真和她的经营团队认真听取了各方面的意见建议后进行了充分的讨论，最后得出一个结论：“没有人比我们更了解自己，重庆银行目前所处的发展阶段更适合由重庆银行自己来编制一部战略规划，我们也需要培养、锻炼一支规划编制的骨干队伍。”