时间：2022-09-03 10:14:59
随着2013年11月9日天河之夜主裁判的最后一声哨响，广州恒大足球俱乐部夺得亚冠冠军，刹那间，全国球迷为之欢呼雀跃。与此同时，和比赛同样有看点的，无疑就是那一直以来被众多媒体炒得沸沸扬扬、潜藏在这支球队背后的充满诱惑力的巨额奖励政策。
砸下“重金”只为夺冠
即时激励，又称为短期激励，是一种组织里短期内辅提升员工动力的管理方法，即通过组织对员工个人行为或阶段性工作成果适时做出及时肯定或否定的回应，保证个体在考评期里，把注意力聚焦到团队目标上，是对长效激励的一种有效补充。就恒大重金激励机制来看，它属于即时激励的范畴，并通过实践证明该措施取得了很大成效。它具备下列特点：
一是数额大。问鼎亚冠后，恒大球员与教练将获得高达1400万人民币的现金奖励，其中包含了按广州恒大“6306”的奖励政策获得的600万赢球奖金，以及恒大老总许家印特别设置的“为国争光奖”，即广州恒大每净胜一球就奖励200万元。在亚冠奖金激励政策的制定上，恒大可谓是下了一番苦心。
二是兑现快。奖金不累计，一场一结，即时兑现。“重赏之下，必有勇夫”，有看得见的甚至超过心理预期的巨额奖金放在眼前，球队每一分子必然都要玩命地去“干活”。而且，基于巨大的奖金诱惑，也同样吸引着国内外优秀队员加盟团队，加上重金外聘的教练，越发强化了球队力量。
三是目标明。赢球意味着获得巨额奖金，目标很明确。这种强大的激励政策可以有效地传递组织战略目标，通过个体意愿和行为控制，提升团队凝聚力，从而达成组织目标，实现双赢。
如果单从最终成绩来看，恒大的短期奖励策略显然是成功的。但是，也正如一句谚语说的那样：“用鹤顶红浇灌的金达莱尽管鲜艳，但却是有毒的。”面对未来发展的漫漫长路，不少业界人士提出了自己的忧虑：已经偏离体育运动精神的恒大，仅凭金钱这支“兴奋剂”，还能走多远？着实值得我们冷静下来思考一番。
成功之中暗藏隐忧
相对于长效激励来说，即时激励更像是企业的一支“兴奋剂”，“短平快”的效果异常明显，但如果长期过度或过量使用这支“兴奋剂”、“强心针”，所带来的不良后果则是多方面的。
一是后劲不足。对于长期虚弱的机体，中医上强调温补，否则容易引起虚脱。在团队管理上也是如此，面对虚弱的企业组织，急于求成，按照人之需求心理，单靠“砸钱”疯狂激励，短期是有效的，但长此以往，貌似威猛，实则畸形变态、难抗风险，形成“超人”假象。
二是容易垮塌。恒大是民企，如果单纯靠砸钱很难坚持太久。许家印投资足球的商业诉求如果阶段性实现，从“在商言商”的角度看，他也不可能对此无限制地投入。一旦后继财力削弱或抽离，整个团队就会垮塌，所谓球队的崛起恐怕也是“昙花一现”，难保基业长青。
三是得不偿失。追求合理利润是企业存在的价值，“夺冠”并不是唯一的目标，恒大集团还要通过“夺冠”来服务自己的品牌，赢得产业链上的整体繁荣，然后反哺足球。对于这种做法，《体坛周报》副社长颜强
表示，如果完全把俱乐部当作一个工具，来服务自己企业一个品牌的话，就是一种“杀鸡取卵”的做法。
四是迷失大局。重赏之下的过度激励容易诱使尝到甜头的个别员工产生依赖，反而不利于企业长远发展，迷失企业发展大局，即便能为团队带来一定活力，也只是充满“铜臭”的一盘散沙而已，不利于良性企业文化的建立。
正确激励才是正道
当其他足球俱乐部或企业看到恒大夺冠获得成功时，难免血脉贲张、眼热心跳，甚至摩拳擦掌，跃跃欲试，这本无可厚非，但不能盲目跟风，一定要注意方式方法。
一是要认清自我。恒大采取的激励模式不是一般性企业的常态化管理，不应照搬照抄。之所以采取这样的决策，恒大或许是基于内部考虑，或许是实现其战略发展目标的关键一环，外界不应过多褒贬。无论企业管理者要采取怎样的激励政策，以及要花多少钱纳入激励预算，我们都不能攀比眼红，跟风冒进，一定要和自己的行业特点、运营规模、盈利能力、战略规划目标、外界现实环境等诸多因素相匹配，否则极易误入歧途。
二是将“拿来的”变成“自己的”。恒大不惜重金买来了技术成熟的球员和教练，形成自己高水平的球队，这是典型的“拿来主义”。作为管理者在开展激励时，不但要让“拿来者”能充分创造绩效，更要让其创造出一套“可复制能力”的机制和流程链，让这种“冠军能力”逐步转化到企业自身，保证不会因为某个人的存在或消失而影响到全局。
三是合理选择激励方式。做任何事情都不能过于偏激，如上所述，短期激励聚焦点是近期行为和结果，仅用这一种方法往往有失偏颇。因此，在激励方式的选择上，既要聚焦短期目标，更要放眼长期目标，注重长短期综合能力的提升，避免搞“大轰大嗡”，否则将难以持续。因此，建议管理者尽量将短效激励和长效激励结合起来，除项目管理外，日常经营活动一定要将长效激励置于主导地位，短效激励放到辅助地位，这样的激励体系组合，一定程度上更能激发整个团队活力，使激励效果更加持久。与之相反，那些所谓的靠重金奖励获得的短暂成功，可以说在某些特定的环境因素下是可行的，但与一个组织的持续成功则不会有太多的直接关系。
四是尊重客观规律，练好内功。亚冠历史上不乏类似恒大的俱乐部，像沙特伊蒂哈德、卡塔尔萨德和乌兹别克本尤德科，他们也都夺取过亚冠冠军，但随后由于资金危机，球队也迅速衰落。而韩国的足球俱乐部，尽管资金投入不大，但由于其整个国家足球体系健康发展，人才梯次配备均衡，国家队再次打进了世界杯，并在五年中有四次进入亚冠决赛，这才真正符合客观规律。
亚足联副主席张吉龙的一段话值得我们深思：恒大在亚冠的成功给中国足球打了一针“兴奋剂”，但这种现象并不值得推广，中国足球仍需完善体制，打好基础，练好内功，中国足球的道路依旧漫长。一个组织，要从根本上完成变革，获得长期发展能力，是要通过一点一滴的逐步积累，持续不断的循环上升、持续不懈的锻炼才能获得。绝不可能一蹴而就、“一口吃成个胖子”，一下子从低谷跳上山峰就是违背规律，“虚胖”终不持久。
建立源源不断的人才供给造血机制，才能保障企业持续成功。在企业激励模式上，一定不能忽略人才成长激励机制的建立，不能紧紧盯着球场上奔跑着的那些人，后备、后勤、教练团队同样也要受到关注，这样才能保障人才供应链的完整。只有当人才基础薄弱、梯队建设难的问题解决了，企业难题自然就能迎刃而解。
五是构建绩效模式，营造文化土壤。仅凭金钱筑路并不稳固，有效的绩效管理才真正管用。但其必须是扎根的、接地气的。否则一有风吹草动，就会左右摇动。因此，可靠的激励模式应基于优秀的文化土壤，这样才能产生不可估量的力量。
文化具有强大的凝聚作用，当你的企业出现经营危机，甚至工资奖金都难以为继时，优秀的企业文化仍然能吸引住那些和你一起打拼的员工。他们可以不要工资、奖金，甚至愿意把自己微薄的积蓄掏出来帮你解燃眉之急，并且和你共渡难关。
就当前来讲，恒大夺冠只是一种现象，还不能称之为是一种成功模式。当前突显的只是天价奖金，就凭这一点来讲，不是所有企业都能学得来，当然也不见得值得学。管理者要清楚，企业管理是一个非常复杂的系统，激励管理只是其中的一个环节，这个环节必须和企业管理机制、政策、营运模式等等相互咬合，实现有效联动，带动企业向前发展。因此，管理者在构建、创新企业管理激励模式时，要注意企业的整体协同性，并且在工作实践中不断发现问题并持续改进，只有这种模式才更合身。