时间：2022-09-03 03:15:17
销售人员使出浑身解数打单子，技术人员加班加点做开发，但等项目完成后却发现：赔钱了！许多从事系统集成业务的企业都有过类似的郁闷经验。热热闹闹却没有利润显然不是它们所希望的结果。那么，这一结果究竟是因何发生又该如何避免呢？
对于大型项目的管理，精打细算才能确保最终收益，否则很容易落入劳而不获的利润陷阱。
在很多情况下，“钱”是算出来的。正如兵法所云：多算胜，少算则不胜，而况于无算乎？
一个2000年10月签定的为期一年的项目合同，总金额1000万元，到2002年5月还没有完成，而项目实施费用已经达到了1200万元，预计还要花费400多万元。“我们现在一分钱都还没有拿到，即使能够收到那1000万元，我们也将净赔600万元”，项目负责人苦涩地笑着，“这当中的原因固然有来自于公司变动所带来的震荡，但很重要的一点是我们没能实行具体到点的财务控制”。
“到我们这里参加培训的项目经理有80%根本不做财务控制，或者说根本就不知道要进行财务控制，只有20%的人认识到财务控制的重要性”，ESI，这个有着20年项目管理和培训经验的国际机构，已经为全球53万名专家传授了27，000次课程，该机构的执行副总裁Mr. LeRoy告诉了我们这样一个惊人的数字。
也就是说，每年数以亿计的大大小小的工程项目都是在没有财务控制的状态下进行的，“我们每年只有20%的项目可以挣到钱，而剩下的80%的项目基本上是处于零利润或者亏损状态”，长天控股的项目总监熊予平坦言。
如此大的财务风险究竟来自哪里？
粗放预算――能挣多少钱，天知道
由于市场竞争非常激烈，很多公司为了拿到项目，不惜压低价格，进行恶意竞争；当然，有时候，市场销售人员从长远考虑为了进入某一个领域，会暂时牺牲某些项目的利润而拿到更大的项目，明知道项目没有利润，还是要接。
这些都是台面上的风险，很容易掌控，但因预算工作不严谨而产生的风险却需要我们引起足够地重视。
1997年，长天公司曾经为海南的深圳发展银行做过一个项目。当时，在合同签订的时候，合同上只是写“银行电话业务系统”，而没有具体规定这个业务系统到底应该具备什么样的功能，长天公司的工程人员想当然地认为，就是让客户能做一般业务查询就可以了。但是后来，按照6个月的实施日期快完成的时候，客户说他们要求的系统不是这样，而是应该更复杂，要包括查询、转账以及交易等等很多功能。这样，项目显然无法按时完成，“按照用户的要求，我们一年都做不完，更不用说6个月了”，理解上的偏差，使项目在签订伊始就决定了其必然失败的命运。
一年的项目被当成6个月项目的费用额度来计算，而却要抛掉比原来多出一半的成本来，这样的项目怎么可能赢利？
“我们在逐步要求我们的销售人员向行业专家转变，同时财务部门和业务部门将通力配合对项目预算的各项细节严格把关”，北京合力金桥系统集成有限公司的高级副总裁胡建说。
“每个公司在项目投标之前，都应该做好财务模型，如果没有一个详细的财务模型，这样的项目很难有利润”，曾经在AT&T做过多年项目管理，现为ESI香港商务发展部总监的徐启文在项目财务控制方面很有经验。
但目前国内的多数公司在项目实施过程中缺乏清晰的财务模型，他们懒得去算，而业务部门和财务部门也缺少足够的沟通。所以，在项目实施前，仅会有一个象征性的财务估算，更像是敷衍，于是，项目从一开始就进入了混沌状态，最终做完后能挣多少钱只有天知道。而且，这样的预算根本无法用来遵照执行，“项目经理每周都会有一个比较细致的跟起初财务预算完全不同的财务计划，由于前期预算“先天不足”，周计划便被认可，这样，项目实施人员对于改变财务预算就有了很大的随意性，项目超支也就变得很合理了”，熊予平先生说。
控制不力――利润在无意间流走
项目合同一旦签下来，收入总额就成定数，影响利润的因素就只剩下了一个，即：项目实施的费用支出。
支出控制的问题在项目前期就已经涉及到，“请客户吃饭，是去喝粥还是到海鲜酒楼？”胡建所提出的问题很典型，也是目前合力金桥公司正在着手寻求规范化管理的一个方面，“项目前期的公关销售费用也是整个项目成本的一部分。”
当然，费用控制的主体工作是在项目实施过程中。其中可能会多次碰到一些由于技术而带来成本增加甚至失败的风险，这是因缺乏项目实施经验所致，与财务控制无关。而事实上，技术所带来的费用增加，通常可以归入特例而非普遍性问题。在这个阶段，普遍存在的问题是，项目实施与财务配合严重割裂，整个运行系统缺乏财务控制的意识和机制。
对于很多项目经理，通常他们自身不具备财务控制的意识和能力，而即便是他们具备了这种能力，在项目实施过程中，也经常会将之抛诸脑后，因为，对于他们来讲，按时完成项目，如期交工才是他们的唯一目标。于是，他在接到一个项目以后，首先想到的是，如何申请到最好的资源，包括最昂贵的人员和技术。显然这里有一对矛盾，项目经理作为成本中心的负责人，成本却不是他所关心的。直到有一天，财务人员告诉项目负责人说这个项目因费用超支赔钱了，大家才恍然大悟，原来花钱应该节俭。
“虽然短期内不能让项目经理更快地具备财务控制的能力，但是，我们会采取其他的措施来对项目的财务开支实施控制”，目前掌控着公司项目财政大权的胡建胸有一些想法，“也许直接的项目财务控制措施起不了太大作用，我们准备从项目经理的激励机制方面做一些努力”。
“项目经理应该定期向公司做财务报告，对一定时期的财务状况进行回顾，找出当中的成本中心，在日后的实施过程中进行有意识的控制”，与LeRoy的建议不同，更强调人性化的粗放管理正在多数国内公司里大行其道。
但这一点的确需要改变，因为仅凭人性化的管理，无法使项目管理工程化和标准化，也就无法有效实施财务控制。“为了做到对项目到点的控制，需要切实地让项目的财务控制人员知道：所花掉的每一分钱是不是达到了预期的效果，我们正在建立自己的工程考核体系”，熊予平说。
客户多变――但只能预估并配合
客户永远是难以捉摸的，理论上讲，项目实施过程中的多数不确定性风险和不可控因素都来自于客户，从做生意的角度，必须把客户的需求变动和朝令夕改列入正常的考虑范围并予以配合。
有一部分客户风险的责任应由销售人员承担，由于销售人员缺乏项目实施经验，所以，当客户提出改变项目需求时，销售人员往往会把用户的需求简单化，认为用户所做的改变可能很小，满口应承，结果实施起来，却增加了很多成本。其实，对于项目工程来讲，任何一个小小的改动，都可能牵一发而动全身。
“我们的销售人员对用户的每一次改变都要进行变更申请，如果费用低于0.1%，比如一个100万的项目，几千块钱的费用，就算了，但要让用户知道；如果超过1万块钱，那我们就要跟用户商量，要求他们增加费用”，这是胡建通常采取的应对方案。
但是，客户往往并不能按照要求增加相应的费用。每笔项目费用对于客户来讲都是非常慎重的，在费尽周折拿到项目的审批款以后，再增加那怕是很少数目的资金，都非常困难的，所以，客户往往会说，“这次算了吧，下次合作再补”。长期合作是项目利润的基础，这已是业内的共识。
2001年，长天控股与HP等三家公司合作，为建设银行做一个华夏基金的业务系统。项目前期一切都做得非常顺利，到9月份，项目完成，准备上线。
但是，突然接到客户通知说，暂不上线，要进行大规模的测试，测试日程也已经排好，一直要持续到2002年2月份。
整个延长了半年时间，一方面由于测试进行，需要一部分人力成本，这当中除了直接的成本外，还要加上，这些工程人员无法参与新项目的施工所带来的隐含成本；另一方面，验收的延期，势必意味着现金流的延迟，由此给公司带来巨大的财务成本。
上线的延期，主要是由于建设银行从事基金业务的资格没有审批下来，所以，在不得已的情况下给自己提出了一个合理的借口。
所幸的是，建设银行的资格很快审批下来了，所以，到了10月份，他们又找了一个很好的借口，说项目验收基本通过，提前上线。任何借口对于客户来讲，都是合理的，因为市场是买方市场。
项目从公关、实施到最后维护，整个过程，都有着因客户所引发的风险，因此，“项目在立项的时候，就应该预先设立两个基金：风险基金（Contingency Fund）和管理基金(Management Fund)。前者是用来防范一些可以预见的风险，后者则是用来处理一些不可预见的风险”，LeRoy先生从一个培训者的角度提出了他的建议。由于风险基金可以预见，所以，一般都是一个固定的数额，而管理基金则不可预见，一般是项目实施费用的10-15%。也就是说，在项目投标前，根据预估的实施费用假设是1000万，要在此基础上再加上两个基金的数额200万左右，这才是项目的最终报价。市场是买方市场，任何借口对于客户来讲都是合理的，从做生意的角度就必须事先留出余地。