中小型团队式IT企业人力资源管理方面不足探究

随着新经济和知识经济的到来，IT企业，尤其是中小IT企业身处的市场环境可以说是风云变幻，面临的竞争压力也是空前的严峻。据调查表明，现在美国平均每年要倒闭几万家企业，在美国的高新科技产业中，只有10%能活过5年，90%不到5年就倒闭了。在我国1T业内这种情况更是有过之而无不及。现阶段，中小型IT企业多数都是以团队形式存在的，多则十几人少则只有五六人为一个团队，多以软件开发为主，工作内容相对繁琐枯燥。而在激烈的市场竞争和组织变革中，这样团队形式的企业要想生存与发展，要想通过提高产品和服务质量来满足消费者的需求，在自己细分的目标市场中与大企业的竞争中赢得自身的相对竞争优势，就必须根据自身规模小，灵活，反应敏捷的特点，打造与其相适应的高绩效团队。

IT企业最重要的就是人力成本。而IT企业的工作相对复杂，枯燥，因此要想获得效率最大化，作为团队领导者，需要做的是除了工作内容的引导，就是要充分发挥每个成员的主观能动性。但现阶段，这种团队性的小企业，在员工管理方面却有着很大的随意性和粗放性，该企业领导大多都把精力放在工作目标的完成上，而往往缺乏对团体建设，员工心理等方面的考虑。对于人力资源管理也通常显示出随意性，在这一行业中，员工通常要每天近乎10几个小时地面对电脑，也会面临不小的压力。于是员工通常得不到关爱与重视，只是机械工作，员工会认为工作不是为自己而只是一种被剥削的方式。本文通过访谈的形式，发现这类企业员工确实有较低的工作激情与动力，满意度很低，人员流动率很高。因此团队性企业规模发展不起来也可归因于此。通过访谈的形式，总结为以下两个问题。

一、压力过大

管理者过于强调效率，员工压力普遍偏大。IT团队型企业的领导通常给定严格紧迫的完成时间，这种压力使员工加班加点至深夜是常有的事，在机械的完成工作任务后，疲惫感通常冲淡了原本应带来的满足感和充实感。而换来的却是一种被剥削的感觉。之后等待他的将是下一轮夜以继日的工作任务。

IT企业往往将一项类似于软件开发工作分解成几个部分，每个部分由特定人员完成，例如系统分析员、系统设计员、程序员、测试员以及实施员等，努力避免信息传递中的阻碍，及时处理工作过程中的各种干扰，通过提高每一环节的工作效率达到提高整体工作效率的结果。愿望是好的，但是人不是机器，无法像机器一样一直无动于衷的运转，当个体承担的工作内容单调或超负荷时会因其能力和精力难以承受而产生压力，个体变得易紧张、抱怨进而影响健康，产生体力和精神上的厌倦和疲劳，后果将是积极性下降，以懒惰的状态对待工作，或是干脆选择离开。可见，当领导者过分强调效率，而忽视员工的感受时，最后的结果往往是适得其反，导致较低的工作效率。因此团队领导者要为员工营造一个能充分发挥积极性、压力适度的环境，这个环境既要保证员工有足够大的动力感，又要避免因压力过渡而导致消极行为。领导者可从工作任务、情感支持方面满足员工的需求，从而消除紧张，提高工作绩效。例如：

1.改进工作设计。提高员工的工作参与程度，给其一定的自利，提供附加责任，在一定程度上允许自由，独立的解决问题，完成工作任务。以增强员工的自尊心和被重视的感受。进而增加工作激励和工作满意度，有效提高个人成就和工作绩效，达到激励员工的目的。

2.提供情感支持。一些研究发现，领导者对员工的鼓励、给予的社会支持、情感支持等可以在不同程度上减少和预防工作压力的发生。即使是一台高速运转的机器，也不能只是让其不停的工作，放任不管。及时有效的维护和护理才能保证其“不罢工”。因此加强与员工正式的组织沟通，及时了解员工困难，需求，从而为员工创造良好的生理和心理环境，满足员工的身心需求，提高工作方面的保健因素，减轻压力。例如，发放“精神薪资”，“精神薪资”有利于缓解工作压力，可以使员工在付出辛苦努力后有成就感，获得尊重，鼓励其在下一项工作中能够继续地努力工作。“身体是革命的本钱”做IT行业的人员，由于忙碌，紧张的工作，每天10几个小时的面对电脑，生活作息很不规律，长此以往员工身心都会处于亚健康的状态，不利于高效率的产出。员工帮助计划（EAP）会对这一现象有所帮助，管理者通过提供各种有益身心健康活动方案，帮助员工进行诸如戒烟、医疗检查、控制饮食量等活动，或是积极开展多种形式的集体活动，建立紧张工作和轻松活动相结合的工作休息氛围，也有利于增加员工的归属感和团队的凝聚力。

二、激励效果差

美国哈佛大学的管理学教授詹姆斯：如果没有激励，一个人的能力发挥不过20%～30%，如果施以激励，一个人的能力则可以发挥到80%～90%。作为一个管理者如果你不能调动别人的积极性，你就不能领导他们。然而，根据对中小型团队式企业的访谈，总结发现对于激励方式，这部分企业大多都简单的采用外在报酬方式激励下属。或许这些领导者认为金钱是最好的，也是永久的激励方式。但是当单纯的金钱刺激无法使员工产生认同感，或是每个人都觉得这是自己应得的时候，金钱的激励作用将会大打折扣。

耶鲁大学教授奥德弗尔对马斯洛的需要层次理论进行了修订，他认为，人的需要不是五种而是三种，即生存需要、关系需要和成长需要。在他看来，那个层次的需要获得满足越少，则人们对这种需要的渴望就越强烈；低层次需要越是获得满足，人们就越会追求高层次需要；如果较高层次需要得不到满足，人们对较低层次需要满足的欲望就会加强。例如，有一份工作对你很有挑战性和吸引力，你就会非常看重工作本身带来的乐趣，甚至会因此而忽略薪水的高低；反之，如果一份工作对你来说既没有新鲜感，也没有挑战性，那你就可能更在乎物质报酬，以此求得平衡。正如同，在访谈中一位员工告诉我，“工作就是金钱+成就感，如果两者我都得不到，我会厌烦我的工作然后选择离开。”当一个人因为自己的兴趣进入某个行业，由于过重的压力和没有实质作用的激励方式，没有工作热情，甚至厌烦，致使最后选择退出，是一件多么可悲的事情。

因此，对于管理者，光有外在报酬的激励是不够的，必须需要内在需求的激励来与之想平衡。采用外在报酬方式激励下属，针对对金钱的不同态度采取不同激励措施。如果工作任务能满足自主、能力、成就以及创造等高层次需求，可以激励员工更大的工作热情，激发出更大的工作潜力。这就是我们说的内部激励。维克斯勒和雅克尔曾提出工作满意决定因素的假设模式，提高员工的满意程度，可以：1.充分训练员工，加强员工的工作投入程度，激发员工的工作热情，满足他们的自尊心。2.定期报告成绩，当一个工作团体清楚地意识到他们的工作绩效时，其生产动机就高，而且效率也好。3.安排适当环境，工作的心理环境和物理环境整洁与否，对员工的情绪影响很大，整洁的工作环境有助于提高工作效率。4.扩大工作范围，延长工作周期，扩大责任感、增强工作范围等可以提高员工的工作兴趣，消除心理疲劳和对工作的厌烦感。5.给与适度授权，加强员工工作自主性，激发工作潜力和负责精神，提高工作效率。

需要注意的是，沟通与积极聆听是激励下属最好的也是最廉价的方式，即使不能解决所有问题，但对于员工来说，这却是一种很好的宣泄方式。

因此，对于中小型团队式的IT企业，当务之急就是要重视起团队建设，以及员工心理方面问题的考虑，只有这样，才能提高下属的满意度与工作热情，充分发挥每一位员工的主观能动性，减少离职率，团队间形成长久的默契和配合度，从而提高整个团队的工作效率，促进企业规模的扩大，在IT行业中占有一席之地，真正的把企业做强做大。