广汽本田 任务式培养点燃“新人才引擎”

2019-09-02 版权声明 举报文章

广汽本田 任务式培养点燃“新人才引擎”

【企业名片】

名称:广汽本田汽车有限公司

行业:汽车行业

规模:10000余人

人才培养特色:广汽本田汽车有限公司(以下简称为“广汽本田”)为了培养出契合公司文化的新员工,实行“任务式培养”模式,将传统面授课程与导师辅导、体验式学习等多种学习方式相结合,启动了公司的“新人才引擎”。

新员工培养是企业人才培养的首要环节。对于广汽本田来说,这也是引导新员工从学生或社会人转变成为“广本人”的重要过程。为了帮助新员工顺利完成职业化转变,广汽本田进行了深入调研、系统规划,设计了基于任务的新员工培养体系,将传统面授课程与导师辅导、体验式学习等多种学习形式相结合。通过创新的人才培养模式,启动了公司的“新人才引擎”。

任务式培养

快速完成职业蜕变

广汽本田在新员工培养项目中引入了“任务式培养”的学习模式,让新员工在短时间内了解公司文化,同时大幅度提高对汽车生产工艺的认知和对岗位工作的理解,进而迅速进入工作状态。

任务式培养两步法

以任务为导向的培养模式是广汽本田在新员工培养方面的首次尝试。经过长期的调研和设计后,广汽本田确立了“任务式培养两步法”。首先,确定任务式培养规划,按照“确定典型任务―制定标准―设计学习方案”三个步骤实施培养计划;其次,确定任务式学习内容,对现有培养资源(包括课程内容、授课老师等)进行分类梳理,从学习资源和各部门工作现状及业务需要中提取学习内容。同时,通过对各部门的走访和调研,确定目前新员工上岗时需要面对的典型工作任务,从而有针对性地设计课程内容。

三大任务 全副“武装”

新员工培养的关键在于尽快实现其从“新人”到“广本人”的转变。广汽本田发现,要达到这个目标需要完成三个任务:学习企业文化及工作手法、树立职业化心态以及学习岗位专业技能(见图表1)。通过这三大任务,可以引导新员工熟悉和融入公司,掌握基本的工作方法和岗位技能,全副“武装”,快速完成职业蜕变,达到岗位胜任力要求。

阶段性支持 确保最佳效果

为了保证三大任务的严谨执行和顺利完成,广汽本田设计了完善的培训支持工作,阶段性地确保最佳培训效果。

培训前期,通过新员工入职报到计划制作、课程讲师预约、任务式学习流程制订、新员工接待这四大主体工作,保证新员工培训的有序、有效推进。

培训中期,确定新员工的成长主线为“文化认同―团队意识―工艺认知―工作手法―敢于担当―分享成长―部门培养”。根据主线设计相应的学习任务,循序渐进地进行系统培训。

培训后期,跟进学员的工艺实习日记、结业考试和课题成果汇报等。为了确保培训的卓有成效,广汽本田特别注意两方面的工作:一是及时进行培训后的回访,保证培训的有效性;二是每年进行PDCA回顾(计划―执行―检查―纠正),保证下一年度培训工作的顺利展开。

两轮实习 梳理职业化心态

新员工培训第一阶段的理论学习课程以 “企业文化类”“工作手法类”为主,以“规章制度类”“安全教育类”等为辅,共计11门课程。通过授课培训、模拟实操、拓展训练,使新员工认识并践行广汽本田的企业文化,掌握基本工作方法,初步具备一个合格“广本人”的素质。

从“广本人”到“广本人才”,还需要进一步的修炼和提升。因此,广汽本田将新员工培养第二阶段的中心任务设置为“树立职业化心态”,设计了两个阶段的车间实习――顶岗实习和工艺实习,切实让新员工到真实的工作环境中去感受、发现和磨炼“职业化心态”。

顶岗实习 练就“广本素质”

为让新员工进一步理解公司哲学,认同公司文化,实践工作手法,养成职场人的基本素质,每一个初入公司的新员工都要接受为期16周的车间顶岗实习,每8周完成一个车间的完全顶岗实习。

广汽本田会为每一个新员工指定一个一线岗位,同时安排一线班长与一线师傅共同对新员工顶岗期间的工作进行指导与管理。新员工需要在4周内完全达到顶岗胜任状态,并在8周内提出两条“改善提案”,即针对现有工作流程、方法或管理模式等,提出各种有助于现状完善的提案。“改善提案”可以提高员工对于工作改善的意识,促进公司效率提升和成本降低。

广汽本田还会定期召集新员工进行车间实结与交流辅导,帮助他们总结实习收获,并及时进行心态辅导。广汽本田希望通过主动承担工作的方式,帮助新员工褪去校园里稚嫩的书生气息,让他们通过顶岗实习期间的一项项任务,养成“自立心态”“顾客意识”“改善意识”等“广本素质”。

工艺实习 打造“硬实力”

新员工培养的工艺实习持续时间长,涉及生产领域所有部门,培养难度及挑战较大。如何保证学员能力提升,并得到具体成果?广汽本田从“研讨企划、分配导师、计划实施、成果展示”四大步骤出发,保证每一个环节的有序进行。

广汽本田将“生产工艺培训”加入到新员工培养项目当中,制订了包含冲压、整车品质等15个生产科所有生产工艺知识的培训方案,并设计了为期21天、168小时,覆盖15个科室、173名讲师、88次课程的“工艺实习地图”(见图表2)。同时,每30人组成大班级,并配备班主任,定期收集、分析和考核每位学员的表现,为员工的后续发展提供数据支持。

两轮实习共涉及生产领域150多个班组,几乎覆盖整个生产领域。与此同时,还要配合完成公司级NGH课题(见副栏)的推进,帮助新员工掌握公司的工作思路和方法。

“分享・成长” 共筑未来

为了给新员工搭建总结与分享的平台,加深他们对企业文化的理解,感受大家庭的团结和温暖,在实习培训的尾声,广汽本田会举办“新员工迎新晚会暨座谈会”活动。座谈会以“我们的公司:分享・成长”为主题,分“我在公司的成长”“我与公司的未来”两大模块,通过互动交流、风采展示,分享新员工的成长,表达对未来发展的信心和期望。

晚会的所有环节都由新员工自编自导自演,通过舞蹈、歌曲串烧、话剧、魔术、相声等多种节目形式,在舞台上尽情展现他们的青春与活力。

不间断辅导 持续注入动力

伴随着新员工迎新晚会和座谈会的落幕,所有新员工都将进入各自的部门和岗位,部门级岗位培养工作又将继续紧锣密鼓地进行。岗位培养紧密衔接前两个阶段的学习任务,实现不间断的学习与辅导。

“辅导”辅导员

在新员工进入各部门之前,广汽本田会为每位新员工指定一名辅导员。为避免辅导员指导水平参差不齐,造成部门培养的效果达不到预期,公司还制定了严格的“辅导员评选标准”。为了确保选拔出的辅导员的指导水平能够得到不断提升,公司启动了部门辅导员培养计划,引进了“90后员工管理”等课程,结合“辅导员评选标准”对其进行了系统的指导与培训。

除此之外,各部门还会举行导师见面会,由部门领导担任见证人,正式确定辅导员与新员工的师生关系。既可以让新员工感受到公司对其学习与成长的重视,提高学习积极性,也可大大提升辅导员的带教热情。

拟“导向” 明确辅导计划

辅导员在培训过程中,为学员提供理论知识、沟通技巧和工作手法方面的指导,传递自身丰富的工作经验。同时,还需要为新员工拟定培训计划――“新员工职位培训导向”,明确每个阶段的子任务,根据培训导向开展辅导工作,如帮助融入部门团队、传授岗位工作知识、指导独立顶岗工作等。“新员工职位培训导向”会作为部门培养阶段的重要指引,直属领导和辅导员都能据此清晰地掌握新员工部门培训的进度和效果。

专项培训 保驾护航

除了在岗带教和辅导之外,公司还会开展新员工专项能力提升项目,帮助新员工强化工作认识、提升内容呈现技巧、加强项目管理能力等。新员工可根据自身的培养计划,自由选择参与专项能力提升课程,如“时间管理”“项目管理”等。新员工还可利用课堂时间分享彼此的经验和感悟,互通有无,共同成长。

任务式的新员工培养契合了广汽本田的业务需求,能够帮助新员工在历练中走向自立,为公司事业的发展开启“新人才引擎”,提供源源不断的新动力。

副栏 New GuangQi Honda活动(简称为“NGH”)

NGH是广汽本田独具特色的改善活动。它以小团体为单位,以解决问题为导向,要求员工通过打开“脑洞”、施展个性,同时寻求与同事的沟通与合作,解决工作中的一个个实际问题,从而营造一个能实现自身价值的最佳环境。

通过NGH,广汽本田提高了新员工的团队意识,同时促使他们不断实践QC(品质管理工具)、PDCA(计划―执行―检查―纠正)等工作方法。

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