万达之“达”

万达之于中国商业地产无异于金庸之于武侠小说界。用一句特俗的话总结，那就是“一直被模仿，从未被超越”。作为国内最具品牌影响力和行业地位的商业地产开发企业之一，万达是许多商业地产开发商研究、学习和模仿的“榜样”。那么，万达模式到底强在哪里？

万达“造城”

“住宅学万科，商业学万达”似乎已经成为中国房产业界的一条公理。经过多年发展，在万达广场铺遍全国各个城市的今天，万达集团再一次将视野拓宽，从过去单一的商业地产运作开始专注于“造城”。

据了解，首个万达城4月28日已经在哈尔滨率先开工，该项目占地80公顷，总建筑面积90万平方米，总投资达200亿元，可同时容纳5万名游客，日接待量达10万人次。万达城，全称为万达文化旅游城，万达集团将其定位为特大型文化旅游商业综合项目。据万达集团董事长王健林介绍，万达城是万达集团在多年经营商业、文化、旅游产业的基础上，经过四年研究，全新推出的大型综合项目，规划有文化、旅游、商业、酒店四大内容，主题游乐园室内室外结合，以室内项目为主，解决了气候对游乐项目的影响。

纵观万达的发展历程，我们不难发现，万达做商业地产，也是在不断的摸索中向前发展的。不断的尝试、创新，才成就了现在日臻成熟的万达商业模式。商业地产、综合地产策划战略专家陈建明认为，万达商业地产能有今时今日的“江湖地位”，除了复制力强外，还非常重视产品升级。如今，万达模式已经升级到了第四代——“万达城”。据说，这是万达对国家政策与各地方政府的经济、文化等方面研究后的结果，因为万达的第四代产品对地方政府提升第三产业、转变经济增长方式等方面更具有吸引力，更不容易被模仿者复制。

长期对商业地产进行研究的地产评论人马跃成接受本刊记者采访时认为，万达商业模式有固定的结构特点，但是它也在不断调整和发展中。可以说，创新是万达的生命力之所在。马跃成说，第四代产品万达城结合了社会文化产业发展的需要，致力于创造一体化、综合性、全面的新生活条件。万达城强调了为流动人群的服务，在交通条件改变后，城市之间的距离被逐步拉近，而在不同城市间的生活也出现趋同化和交融化的趋向。

有人把万达城量化为：15万平方米左右的单体万达购物中心+10万平方米的创意休闲街区+10万平方米的体验型娱乐中心（大剧院+会展中心+2个电影院+大型单体娱乐项目+影视主题公园）+10万平方米1000间以上客房的酒店集群（2家星级酒店和3家以上经济型酒店）+20万平方米以上写字楼。马跃成表示，万达城这么大的体量事实上已经超出任何地产开发的范围，其实是一个巨大的造城活动。只有在特大型城市、区域中心城市才有落地的可能和需求。因此，也可能存在风险，这就是能不能适应市场的需求。因为在每一个特大城市里都有多个城市中心，周边被辐射到的城市群一般也有很多大中型的商业和娱乐、文化中心，与万达城的该功能产生重叠。

但万达城的优势更明显：一是符合政府关于发展文化产业的指导方针，适应了大城市产业结构调整的需要，其发展具有天然的动力和能量；二是巨无霸型的商业体肯定会成为城市的消费中心，既带动城市综合竞争能力的提升，也为企业经营创造了方便条件；三是万达城式虽然是单一综合体，但是其功能辐射整个城市，甚至包括到周边城市；四是项目一次性投资巨大，对带动当地经济发展有一定作用，更重要的是在营业后会为当地提供数以万计的就业机会。

同昌盛业资产管理顾问有限公司董事、总经理唐耀告诉本刊记者，“万达城”这个产品自从去年放出消息以来就被人们冠以“第四代”称号，以“代”来划分确实它又变大了，聚集了购物中心、休闲街区、会展、主题公园以及常规综合体的酒店与写字楼。万达的确在土地储备与银行融资渠道较一般开发企业具有优势，是受政府层面支持甚至邀请，此次涉及旅游、文化产业，更是离不开落地政府的一些“开路”配合，这是其他企业无论如何学不来的。而且，万达城将完成从单一商业购物中心向大型商务中心和文化中心的转变。纵观国内众多的商业、旅游、文化的联动项目，鲜有开发运营企业能真正的三者相互植入融合，“万达城”至少在国内难有其竞争者。

但唐耀同时认为，“万达城”体量巨大，万达还是应该先将资本渠道打通，降低其投资风险进行扩张。唐耀指出，万达自2004年开始筹划REITs，曾一度停售转租，但到目前为止除了银行渠道以外，万达的融资之路走得较坎坷。今年第一季度万达向恒力注资，借壳上市的可能性很大，相信在不久的将来把资本上的阻碍打通，万达的战略、模式将会有更大的调整提升。

难以模仿的“订单商业地产”

万达首创的“订单商业地产”模式可谓其驰骋商业、称霸中国商业地产的法宝。万达招商中心原常务副总经理王锐介绍，“订单商业地产”即先谈好招商，再开始建商业物业，以保证后期开发后能快速投入使用，降低了招商风险，也有利于回笼资金。

万达一开始就与国际零售巨头沃尔玛、百安居、百胜等结成了战略合作的伙伴关系，形成了万达独特的“订单地产”模式。国际商业资源的深度挖掘和多方整合能力，形成了万达的独特优势，成就了万达的“订单”模式。同世飞天商业顾问机构董事长张璋认为，“订单”模式开发至少为万达带来三个方面的好处：一、项目号召力的提升；二、项目商业价值的提升；三、投资开发风险的减小。另外，尽管万达在同这些国际巨头的结盟合作过程中，在租金上做出了很大的让利甚至牺牲，但通过沃尔玛巨头们的良好经营和品牌影响力，万达在获取有限租金之外，最大限度地获得了高额的资产升值，从而使万达的资本实力日益增强，为其持续发展奠定了坚实的基础。

万达“订单商业地产”重视前期运作，前期把一切问题都解决掉。四个关键步骤都发生在前期，形成一套行之有效的办法，减少建设过程的变更成本和招商成本，节约了时间成本。

“订单商业地产”还有“以强带弱，共同发展”的作用。万达在全国各地发展的购物中心都是以强势经营企业为龙头发展起来的，中小商家则依附于大商家引来的人流而生存。在商铺分类中有旺铺、分享型商铺和借势型商铺之分，大商家就是旺铺，中小型商家就是分享型和借势型商铺。一位不愿具名的业内人士向本刊记者透露，沃尔玛等大商家给万达的租金水平很低，弱势商铺反而是万达的利润源泉。

另一方面，“订单商业地产”可以借助强势企业降低开发成本和机会损失。因为地方政府对于大型零售商业公司进入城市，优化当地的商业经营环境持积极态度，在很多方面大开绿灯、予以支持，这也是各地万达广场顺利发展的前提。

嘉亿引领商业地产管理机构董事长鄂丽华接受本刊采访时认为，万达“订单商业地产”模式的成功之处就在于成功地与沃尔玛们的结盟，成功地引进了国际顶级的主力店，提升了项目的商业价值和品牌号召力。因为有了主力店的前期进入，保证了每个万达广场在建设的过程中就已经“满铺”。

虽然国内一些商业地产商也学万达的“先招商，后建设”的“订单商业地产”模式，但很多都是照猫画虎，受品牌影响力和运营能力所限难以吸引大品牌，更无法让企业像沃尔玛对万达那样步步跟随。而且，以万达现在的实力，已经进入了挑选自己合作伙伴的阶段。每年，万达项目中的店铺租赁者都会经历一次“末位淘汰”，那些经营不好、不能与优势物业类型之间形成良性循环的就会被“请”出万达，此举保证了每个万达项目的店铺都是“精品”。可以说，万达开创的“订单商业地产”，是国内其他同行难以模仿的。

机遇与挑战并存

“万达广场无论走进哪座城市，都是这座城市的新地标。说万达是中国商业地产的NO.1，一点都不过分。”地产评论人马跃成对万达评价很高。万达在商业地产开发中所具有的独特竞争优势是其他开发商所不可比的。虽然以综合体概念拿便宜的地、引进主力店、销售物业补贴商业经营，这是很多企业能够模仿的。“对于众多民企而言，万达模式是最受欢迎的样本。”

马跃成说，万达摸索出的综合体的租售平衡模式是——将百货商场、超市、写字楼、公寓、酒店、步行街、影院、餐饮街等业态放进一个几十万平方米的综合体中，只留酒店和商场自持，剩下的面积全部卖掉。“很多企业学习万达，将持有部分尽量减少，多做销售。”无论是被业界称为“小万达”的宝龙地产，还是光耀东方等民营企业，操作思路和万达颇为类似。但是，万达在商业地产开发中超前的投资战略、丰富的开发经验、良好的政府关系、独特的商业资源和强大的销售能力，以及万达将产业链延伸到酒店、百货、影院、KTV的能力，则是这些跟随者无法复制的。

“万达已经不单纯是资源整合和商业运营阶段，而是进入到了商业经营阶段。”华高莱斯国际地产顾问有限公司苗钧表示，万达广场的万达影院、电玩厅，以及部分万千百货都是万达自主经营的。“尽管万达广场的商业街目前还处于资源整合阶段，但是不排除万达以后也会树立自己的品牌、自己来做，然后把整个万达广场变成自己开发、自己运营、自己经营的项目。也就是说，把地产和商业各个阶段的利润一网打尽。”苗钧表示，“我觉得这是万达的优势，也是万达的发展方向。”

但任何商业模式都有其软肋。在早期，因为万达与世界500强经营商合作，以这些强势战略合作伙伴入驻作为商业号召力，进而能顺利将周边铺位以高价出售。但因投资商前期购买时成本投入过高，急于收回投资，导致租金居高不下，伴随着运营不佳，租户就会撤离。在沈阳、长春、济南等城市的万达商业广场相继出现过停业、退铺甚至罢市等危机。2005年，万达开始加大对商业物业自己持有的比例，只租不售。然而就在2009年，万达却一改近几年的经营模式。上海万达对其周浦项目的65个产权式商铺进行公开发售。对于进行产权商铺销售的原因，上海万达的负责人表示，有意出售的均为万达周浦项目的沿街商铺，与2005年之前的销售模式不一样，只是“平衡资金的一个方面”。

众所周知，做商业地产资金占用量较大、周期较长。无论企业融资渠道多么畅通，还是需要回笼资金来平衡一下现金流。目前，万达集团的主要资金来源有以下几个渠道：通过销售万达广场中公寓住宅、写字楼、部分商铺获得资金；通过银行贷款及抵押经营物业获得资金还有通过万达持有物业的租金，以及通过私募来获取资金。万达通过以往的成功案例，已成功地在资本市场获得了大批投资者的青睐。如在2009年6月份万达集团的第二轮私募中，计划募集40亿元，收到的确认函则超过400亿元，每股价格17元，均创下中国民营企业私募之最。

虽然有政府的支持、银行的扶持和投资者的青睐，但不断增长的持有物业，导致万达通过私募和银行贷款的途径并不能解决万达所有资金链问题，而规模速率的降低也影响了其销售部分的现金流支撑。在业内人士看来，万达扩张速度较快，不管是持有物业的增长还是旅游地产或其他产业，都需要大笔的资金投入。一位不愿具名的业内人士表示，过去几年住宅市场的火爆，使得万达的商业模式没暴露出什么问题，但如果信贷收紧、销售速度大幅放缓，这种模式就会面临一定挑战。万达的资金主要来自银行贷款和销售回款，租金部分还没有培养起来。

早期，万达大都是利用土地质押获得开发贷款。但目前万达手中沉淀的持有物业在不断增加，通过银行贷款的途径并不能解决万达所有资金链问题，而规模速率的降低也影响了其销售部分的现金流支撑。如果寻求信托或其他融资机构，投资成本则会比较高。在商业地产专家唐耀看来，万达集团最终通过IPO上市仍是其解决资金问题的最佳选择。3月22日，恒力商业地产公布，其大股东陈长伟已签订协议，将所持65%股权售予万达。

地产评论人马跃成分析，万达在未来将会把商业地产资产置入恒力，借壳上市。万达在将商业地产资产置入恒力时，必须要提高资产升值能力，因为物业重估收益将会给其带来巨大利润。但如果资产不能升值，则无法带来上市公司的良好业绩，继而融资会大打折扣。“但在香港上市可以带来更多的融资便利，如发债、股权质押等，且比内地信托融资成本要低。”马跃成说。

除了开辟融资通道带来的挑战外，人才的缺乏也困扰着万达。随着越来越多住宅开发商涉足商业地产，作为商业地产龙头企业，万达人才被挖角自然首当其冲，万达也因此被称为商业地产的“黄埔军校”。万达集团董事长王健林曾公开表示，最近几年万达的高速扩张也让其产生“恐惧感”，其中就包括管理上可能出现的漏洞及人才的培养。既懂商业又懂地产的专才，还需符合万达集团发展的战略，这样的全才在未来是万达的一大挑战。

万达模式作为成功的商业代表，引得各家企业争相学习。各家企业均有自身的长处与特点，简单的模仿并不一定适合自身的发展，但万达多年来的积淀与经验却可为同行提供不少有意义的借鉴。未来的商业地产界，是万达独领还是群雄并起还尚未可知。

tips：

万达广场经历了哪三代开发模式？

第一代：万达最早做商业，是单店模式，商业广场的形式。面积在5万平方米左右，出售物业部分以单店为主。营利模式主要通过将占总面积80%的物业长期持有作为主力店低价出租给沃尔玛等知名品牌带来影响力，而将每个项目约20%的物业用于销售，来回笼项目开发资金和解决持续开发的资金需求。

第二代：组合店模式。万达第二代产品主要以购物中心的形式出现，面积在15万平方米左右，业态有百货、超市、影院等五六个主力店，整体属于纯商业定位，除了商业之外没有文化、娱乐、体育、酒店等别的业态。同时，零售类比例仍偏大，占总经营面积80%以上。营利模式主要为若干个没有散售的购物中心整体出售，溢价变现。

第三代：城市综合体。万达城市综合体内容包括大型商业中心、城市步行街、五星级酒店、商务酒店、写字楼、高级公寓等，集购物、餐饮、文化、娱乐等多种功能于一体，形成独立的大型商圈，面积在50～100万平方米。营利模式为核心商业部分只租不售，但占大型综合体项目整体40%左右的住宅与小型商业、写字楼采取销售的方式，有效解决了资金支持问题。

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万达订单商业地产精髓

1.共同选址、联合发展。合作双方事先约定发展的目标城市，然后由公司到这个城市选址，双方共同评价，在规定期限内决定是否可行。

到现在，万达已和沃尔玛、家乐福、百安居、百盛、新世界、国美、苏宁等几十家跨国及国内顶尖商业连锁签订了联合发展协议。

与万达签约的主力店商家中包括多家紧密型合作伙伴，双方约定无论万达到什么地方开发万达广场，这些合作伙伴都要跟随开店。

2.技术对接。完成选址后，即展开规划设计。根据零售商的意见和要求，进行技术对接，修改完善设计方案，最后进入图纸设计阶段。技术对接也叫共同设计。首先由战略合作伙伴提出需求——要多大的面积、高度、出入口、交通体系等，再由万达做出方案来认证是否合适，提出意见并等设计图纸确定之后，双方正式签订一个具有法律效力的确认书，然后要合作伙伴马上打一笔保证金。

如果对方以后反悔要赔偿万达一年的租金，这样能确保不会跑单，有效防控风险。

保证主力店商家的需求在开工前就能得到确定，避免商家进场后的改建以减少浪费，因此租赁面积完全被租户所覆盖，没有无效面积。

3.平均租金。为了节约谈判时间，万达把全国城市划分为三等，每一等租金多少钱事先确定下来，合作双方不用就租金进行旷日持久的谈判。而把工作重点放在业态组合、商场规划方面。

万达将全国的城市分三等租金：

一等是北京、上海、广州

二等是省会城市

三等是其他城市

由此确定每一等城市的平均租金。

优点：不再就单个项目的租金水平进行谈判，节约谈判时间，从而保证了快速扩张、快速发展以及稳定的租金收益。

4.先租后建。先租后建即招商在前、建设在后。当面积、租金确认后，先签租约，交保证金后再开工建设，量身定做。

万达为什么要招商在前？

A.因为招商绝非招一个主力店的问题。

做一个购物中心，一般有七八家主力店，而且是不同业态的主力店组合在一起，才能满足一站式购物的需求，同时提高大家的比较效益。很多大的主力店签约时都要求排他性，不能出现同业态的竞争对手。

B.因为这样可以降低风险。

由于万达广场在开工前，大部分商业面积都已确定租户，且约定商业广场从建成后的91天起开始计租，因此不管是否进场，购物中心只要开业，一两个月就能收到租金。