百名欧洲CIO论道京城

过冬术各有千秋

《中国经济和信息化》：金融危机是否打乱了您原订的工作计划?作为CIO，您制定了哪些新的IT策略?

理查德・瓦伦蒂：金融危机对不同行业、不同部门造成的影响是不同的。忠利保险集团是法国第二大、欧洲第三大保险公司。对于忠利保险集团来说，我们没有受到很大的影响，也比较顺利地渡过了这次危机。在这段时间里，我们一如既往地扩大了市场份额，并在某些方面取得了营业额翻一番的骄人成绩。

金融危机对信息化部门也没有产生很大影响。因为，信息化部门不是一个成本中心，而是一个创造价值的地方。尽管金融风暴来袭，但我们仍然加大了对信息化部门的投资。作为一个CIO，我认为要将眼光放长远，更多地注重对部门工作规划的制订和管理的引领。

雷特柏：金融危机让我们手忙脚乱。

2008年，采埃孚公司的年收入为123亿欧元，本来IT预算也要随之增加。但是，金融危机来临后，采埃孚公司除了亚太地区之外，其他所有的地区几乎都受到了严重的影响。公司年收入下降了25％，利润下降了大约93亿欧元，全球金融危机严重影响了IT预算。

对此，我们公司采取了一系列的措施：首先进行的改革是使投资合理化，我们只投资一些必要的项目，相对次要的向后推迟或取消。此外，在人员上，保持原有雇员，不再招聘新人。这对我们来说，是一个非常大的挑战。好在现在金融危机已经基本解除，我们又可以开始实行既定的计划了。

托马斯恩德斯：金融危机当然对市场产生了显著的影响，这是非常正常的。作为CIO，需要及时找出应对危机的方法。我们采取了一系列的措施：如根据不同类型的客户来安排工作计划，实行价格梯度政策，设置优先级制度，注重经济成本结构，在适当的地方投入适当的资金；在成本管理中发挥创新的重要性等。同时，我们还强调要在正确的时间开展正确的业务。用业务推动IT的发展，再把IT作用于业务上。

简卢奇・卡斯特里：金融危机来得很突然，这确实打乱了我们原订的工作计划。一方面，我们在IT上必须减少预算，但并不明显，另一方面，我们因为金融危机而有了压力，必须把钱花在更有效的地方，这使我们较之前更注重为公司创造实际价值。这也使得商业和IT之间的力量能够更加容易地结合在一起。

我们将重心放在那些能够提高公司竞争力和效率的项目上。我们的VoIP(由IP网络传送话音的技术服务)项目就是一个很好的例子。金融危机之后，我们加快了这个项目的推出，现在几乎所有的员工通话都利用我们的内部网络，每年能节约大约2000万欧元。此外，我们大力巩固了原有的项目。例如，本来我们公司用19个不同的应用程序来支持采购管理，但金融危机之后，我们统一为一个，以此代替这19个不同的应用程序，成功地减少了成本，并大大提高了其运转效率。

佛兰希斯・阿容：博洛尔集团是一个非常古老的国际化公司，我们的业务主要分为7类：物流、燃料分配、工业、产品、媒体、通信、电信。正是由于博洛尔集团的多元化经营，金融危机并未对我们造成很大的影响，对公司的IT管理部门更没有直接影响。

麦克尔・格里兹：在金融危机中，我们面临的问题是行政和销售等固定成本过多导致汽车的生产数量下降，因此我们所要做的是缩减固定成本，而不是缩减生产成本。因此，我们必须减少在IT和行政方面的预算。

为了降低成本，我们在全球范围内采取了优化操作系统的措施。这意味着我们要寻求一个可以应用于全球的解决方案。例如，当我们在北京制造奔驰汽车时，我们所应用的操作系统要跟在德国、美国所应用的完全相同。这并不仅仅对成本有一定的好处，也使产品质量能够保证。

如今，戴姆勒的危机已经基本过去，现在我们已经建立起一个新的成本体系，我们的业务也恢复了持续增长的状态。

《中国经济和信息化》：面对经济危机，贵公司在执行具体策略的过程中面临哪些问题?您是如何化解的?公司业务和管理模式又有哪些改变?

帕特里克・赫恩格：首先，2009年至2010年，道达尔集团的IT预算减少了一亿欧元。这就是我来中国的原因，我希望找到新的工作方式，在提高效率的同时能够保证原有的服务质量。

在执行具体的策略上，我们需要用不同的思维方式来降低成本。为此，我们在各方面都进行了尝试，如应用了虚拟化技术，在公司内部使用统一的服务器和软件等。为了实现合理化的改革，我们进行了流程的标准化，并完善了IT策略管理。

托马斯・恩德斯：我们进行的调整主要集中在业务和管理结构上。

此外，还有创新，这体现在公司给予客户的无缝链接服务中。因为汉莎航空是一个集团公司，汉莎航空旗下拥有瑞士航空公司、奥地利航空公司、英国大陆航空公司(目前持有30％的股份)等将近十家航空公司。所以，汉莎航空的客户对这种“大家庭式”集团航空公司是有特别期待的。但总的来说，人们对地区间的整合、流畅的服务抱有更高的期望。比如客户在从汉莎航空转机到其他航空时，我们提供的服务如行李的托运、航班时间的确定等都是一流的。要做到这点，就要有各地区航空公司的客户数据做支持，以此为客户提供无缝链接服务。

伯纳德・杜威奈尔：面对金融危机，我们主要有两个策略：一是对分布在欧洲各地的信息工作人员进行了集中化管理。二是在集团的各地分公司内推行统一的IT系统和策略。

《中国经济和信息化》：此次中国之行，对您和公司而言，有哪些收获?

简卢奇・卡斯特里：从我个人的角度来说，中国给我留下了非常深刻的印象。第一，中国企业高速地将知识技术转化为现实生产力，中国企业正在用令人吃惊的速度填补知识技术和现实生产力之间的缺口；第二，中国企业的另一种能力在于他们倾听市场的声音，并将创新思想转化为针对市场的实际解决方案，第三，我从与我交流过的年轻人身上看到了中国企业家不可忽视的创业精神。

从我们公司的角度来说，此次中国之行是一个很好的机会，让我们能够与中国优秀的、潜在的合作伙伴建立联系。

托马斯・恩德斯：我对中国IT产业的发展历史与现状很感兴趣，这次亲身体验让我很开心。虽然中国IT产业在全球领域并不是处于顶尖的位置，但是却有着很重要的作用。

伯纳德・杜威奈尔：我这次来是为了了解中国信息产业公司的情况。因为我们已经在新加坡、印度(班加罗尔)、泰国建立了信息中心，但在中国还没有。

雷特柏：2009年，对于采埃孚中国公司来说是表现最好的一年，我们相信2010年的表现会更好。所以。这次来中国的目的主要是考察服务、产品和结构，并寻找那些可以为IT部门提供资源的企业。

《中国经济和信息化》：您如何看待信息技术?责公司的IT建设情况如何?

理查德・瓦伦蒂：在中国，信息中心是成本中心，但对于忠利保险集团来

说，信息化部门应该是创造价值的地方。我要强调一点：信息化的重点是创造价值，但是这和为公司赢利是不冲突的。因为在提高产品技术含量的同时，也是在节省能源、降低成本。

伯纳德・杜威奈尔：伊视路集团在全球有两大信息中心，一个是在美国的达拉斯，负责北美地区的事务。另一个在法国巴黎，负责整个欧洲和亚洲的事务。我们在全球有15家工厂，它们大部分位于亚洲。我们对这两大信息中心的虚拟化做了很多努力，目前在欧洲的工作更多：法国的信息中心实现了全部的虚拟化应用，并且把法国的服务器数量减少到原来的十分之一，在欧洲的其他国家和美国，我们也正在进行同样的工作。

《中国经济和信息化》：您如何看待绿色IT?

理查德・瓦伦蒂：我们从绿色IT中受益颇多。比如虚拟化系统的应用，每年能为我们节省下数百万欧元。这也是为企业赢利的重要手段。未来我们还将一如既往地拥抱绿色IT。

伯纳德・杜威奈尔：“绿色”对我们是十分重要的，IT也的确会影响生态环境。一个企业的运作需要消耗能量，而视光企业是生产镜片的企业，所以水的能耗较大。但通过循环利用，我们已经将消耗的水量减少了。在IT方面，我们也开始实施了一些节能措施来实现绿色IT的目标，比如说在PC的使用上。

拥抱绿色IT

《中国经济和信息化》：能否介绍一下您所了解的国际上同行业的IT建设最新趋势?

理查德・瓦伦蒂：保险业和银行业一样。用信息化的目的是实现即时沟通。人们不再用写信这种需要漫长等待的方式来沟通，一个电话、一个E-mail就能立刻向对方表达清楚自己的意思。

保险业信息化的另一个趋势表现在使贸易交流变得异常灵活和迅捷。更确切地说，信息技术的应用使客户能够在最短的时间内进行交流。

托马斯・恩德斯：从业务发展角度来说，航空业的信息化服务将会越来越多，越来越完善。顾客将可以通过无缝链接的服务更加方便地来往于世界各地。就IT发展来说，未来将会有更好的产品。就技术来说，将会出现更多像电子客票这样的技术。

雷特柏：IT建设的最新趋势是建立一个多平台的操作系统，在这个系统中，我们可以为不同客户提供不同的服务。2009年，德国进行了一项关于产品生命周期管理的研究。在这项研究中，采埃孚在25个汽车厂商中排列第一位。这是我们的一个成果。在产品生命周期管理平台上，我们的顾客能够共享信息。目前，这个平台给公司带来了非常大的成效，我们希望能够将这样的平台深入地发展下去。

《中国经济和信息化》：您目前面临的最大挑战是什么?

佛兰希斯-阿容：我的挑战来自于公司内部，CIO最重要的品质是灵活性，即协调部门内部间的灵活性，尽力整合资源。协助其他部门实现更大的价值，在安全稳定和快速高效中找到平衡。

雷特柏：现在对我来说，最大的挑战主要是如何有效地迎合目前经济增长的需求，尤其是要把IT策略调整好。因为对于公司的IT部门来说，既有内部的需求，又有外部的需求，所以，我们需要建立一个标准，把需求调配到合适的位置，这对我来说是一个最大的挑战。在解决这个问题上，我们要采取一些新的技术来重新组织IT部门，重新分配资源，这样才能解决现在所面对的问题。这可以说是一种策略性的行为。

简卢奇・卡斯特里：对于CIO来说，最大的挑战是如何在做事方式上进行重大变革。其次是如何用较低的成本、更快的速度，实现更好的产品质量。

《中国经济和信息化》：在您的CIO职业生涯中，您印象最深刻的事情是什么?

托马斯・恩德斯：在我的职业生涯中，令我印象深刻的是新技术推动IT产业发展的速度。IT产业一方面影响企业的业务模式，另一方面也影响着人们工作的方式和工作强度。人们的工作效率之高，让我感到惊讶。科技既改变了人们合作的方式，又改变了人们获取信息的渠道，同时也催生了外包和数据服务。这既是商业，也是技术的二维变化。这种变化一刻也没有停止过，也没有理由停止。

麦克尔・格里兹：有两件事让我印象十分深刻。一是IT技术成为汽车产业生产、销售以及售后服务中的一个强有力的支撑。去年，我们利用新型移动技术编写了一个新的软件，这个软件可以直接为戴姆勒带来利润的增长。当你完成软件的注册后，你会拿到一张特殊的卡片，这张卡片会按分钟、小时或天来收取租车费。如果我们不需用车了，我们只需将车停在停车场，锁好后就可以离开。这是一种租车系统，但是你不需要花费一整天的租车费用。你可以用iPhone机即时定位汽车的停车地点，然后找到它，并开车去你想去的地方。这是IT技术第一次帮助戴姆勒公司获取利润。

二是中国市场上的IT业务增长。当我们开始进入中国市场时，我们对于利润抱有一个期望值，我们认为当时定下的期望值过高。但实际的情况比我们预想的要好，这就是说明我们在中国市场上实际获得的业务量远远高于我们的期望值，今后，我们需要利用IT来支撑公司的长远发展。

CIO的多重角色

《中国经济和信息化》：作为CIO，您的职责是什么?能否介绍一下您所带领的IT团队?

佛兰希斯・阿容：CIO是个变色龙，在不同的领域会有不同的角色定位。而IT技术只是个工具，CIO最终要实现的是商业价值。

麦克尔・格里兹：CIO要担负很多责任。如今，企业的业务几乎完全依靠于软件，如果软件崩溃，我们也就无生意可做，这对于销售、制造、生产和售后支持来说都是一样的，所以，公司的发展不能没有IT。IT的首要责任就是要保持系统正常运转。此外，我们要考虑的是如何使这个操作系统更好地运行，怎样才能通过改变系统来优化销售过程。CIO的首要责任是保持公司系统的稳定，其次是考虑如何提高公司的利润。

雷特柏：采埃孚在亚太地区一共有48家公司，亚太中心的IT部门总共有48名员工，其中只有14个人在亚太区总部工作，其他人都分散到各地分公司。每个分公司大约有1～2名员工。我们这么做的主要目的是为了避免集权。CIO的工作是保证整个过程能够顺畅地运行，保证每个国家的工作人员能够得到他所需要的支持。

简卢奇・卡斯特里：我管理着一个1500人的团队，我们的团队必须实现并且运行高质量的解决方案，同时要保持很高的速度和合适的成本。因此我们的组织结构反映了成员不同的角色：需求管理团队精通商业运营。应用程序开发和维护团队着重于保持公司高效的生产能力。技术设计和运行团队着重于坚持不懈的创新、技术基础设施的升级，并保证它们无缝运行。