事业部制优劣势探索

事业部制这一组织形式至今已有80多年的历史，在中国的应用也经历了20多年，对事业部制适用于哪一类企业，各种理论都能够找到成功或失败的实证。笔者认为，作为管理学本身来说，理论框架下的内部条件才是最终决定应用实效的决定因素。

一、事业部制的沿革

事业部制结构最早起源于20世纪20年代初，是由直线职能制发展而来的。事业部制的正规名称是联邦分权制，诞生于1922年斯隆在通用汽车公司的实践，广泛推广于1950年以后通用电器公司的组织革新。事业部制的经典模式是由斯隆创立的，所以，人们常常把它称为斯隆模式。当时，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却适应不了这种急剧的发展而显得十分混乱。当时任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整合与发展获得了较大成功，成为实行事业部制的典型。松下公司在1927年也采用了事业部制，这种管理架构在当时被视为划时代的机构改革，与“终身雇佣制”、“年功序列”并称为松下制胜的“三大法宝”。20世纪50年代，美国的可口可乐、百事可乐、宝洁、福特，摩托罗拉等公司纷纷实行事业部制，在运用事业部制这一组织形式进行多元化、跨地区市场经营过程中都获得了较大的成功。

二、事业部制的概念

事业部制是指按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部，事业部在企业宏观领导下，拥有完全的经营自，实行独立经营、独立核算，在内部的经营管理上拥有自主性和独立性。事业部既是受公司控制的利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。

事业部制可细分为两种不同形式的组织结构，联邦分权结构及模拟分权化结构。所谓联邦分权化结构，就是企业以集权化政策管理为前提，事业部有其本身的管理阶层，自行经营其单位的业务。联邦分权化结构下的组织有高度的明确性、经济性、稳定性和适应性，这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策、分散经营”。所谓模拟分权化结构是指一个企业中的组成单位，并不是真正的事业部门，然而组织时常却将其视同为事业部门，这些“事业部门”有其最大的自主，有自己的管理阶层，有自己的盈亏责任。

事业部制的特点主要表现在以下四个方面:(1)按企业的产品分类、市场分类成立与产品与市场对应的事业部。(2)按照“集中政策，分散经营”的原则，企业最高领导层集中力量研究和制定企业发展的各种经营战略和经营方针，而把最大限度的管理权限下放到各事业部，使他们能够依据企业的经营目标、政策和制度，完全自主经营，充分发挥各自的积极性和主动性。(3)各事业部作为利润中心，实行独立核算。(4)企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。

三、事业部制优劣势分析

1.事业部制从直线职能制演变而来，较直线职能制有以下几方面显著的优点：

(1)每个事业部都有自己的产品和市场，自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，能够快速响应市场和客户的需求，既有高度的稳定性，又有良好的适应性。

(2)有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。

(3)事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，也使得企业高层领导易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。

(4)各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。

(5)事业部是按照企业最终产出的特点将各相关业务活动组合起来进行管理，每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度的发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。

2.经过长期的实践，实行事业部制的企业不乏失败的例子，通过分析事业部制企业失败的原因，可以发现事业部制存在一些重要的缺陷：

(1)事业部制会导致公司总部的管理成本增加。各个事业部都需要设置一套齐备的职能机构，因而用人较多，费用较高，企业在完全竞争的市场条件下会处于成本劣势。

(2)难以控制管理层次，集权与分权的关系很难协调。过度集权使事业部制无法实施，分权过多又会削弱总部整体领导能力，在集权还是分权的摇摆中，企业的运营效率和管理效果会大打折扣。

(3)事业部容易形成各自为战的形式，为了自身的利益而损害了整个企业的利益。因为独立核算，事业部为了扩大自身的市场规模，可能会导致盲目扩大投资、盲目参与竞争，忽略了企业整体发展战略的实施，造成企业经营方向的扭曲，整体市场竞争能力逐步消弱。

(4)事业部制导致企业文化、企业经营管理理念由于事业部规模过大，管理层次过多，而无法贯彻执行，造成企业在管理理念上的整体协调性较差，企业的内耗会大大增加而管理效率却会大大降低。