开启民智,传承文明

在出版界，广西师范大学出版社是一朵奇葩，它虽然偏居广西，却在海内外学术文化界享有盛誉。近年来，广西师范大学出版社为履行出版的文化使命，在以教育出版为中心的基础上，逐步调整出版方向，优化图书结构，出版了一大批高水平的学术人文图书，形成了“一轴（教育出版）两翼（学术人文出版和珍稀文献出版）”、多元并举的出版格局。高雅的出版品位和浓郁的人文精神，使得广西师范大学出版社赢得了学者和普通读者的交口赞誉。而作为一个学者型的编辑出版人、广西师范大学出版社的带头人，何林夏社长以其高度的文化责任感、深厚的学养赢得了同行的敬佩。带着探寻广西师范大学出版社成功奥秘的强烈愿望，本刊记者专访了何林夏社长。

记者：您在广西师大出版社工作多年，从您的一贯作风和行事风格看得出您与编辑出版工作有很深的情结。您是把它作为一种理想在追求吗？

何林夏：做编辑最重要的是爱书，这与我小时候受到的教育有关系，对书特别有感情。考大学的时候，我报考了武汉大学图书馆学系，可惜未被录取。那个时代的人对书都非常热爱，举个例子，上大学的时候我读的是历史系，宿舍里一共住7个人，这7个人里面就有6个人曾报考了武汉大学图书馆学系。大学毕业以后我自学了图书馆学、文献学、档案学，自己买书、编目、分类……天生对书有一种感情。不管在大学教书还是在出版社，我认为我比别人幸运的是把专业、职业和兴趣结合在一起。能够把这三者结合在一起的人并不多，很多人的职业跟专业没有太大关系，兴趣可能也跟职业和专业没有关系。我现在能够把这三者结合起来，这是上天对我的照顾。曾经有人问我，工作这么累会不会很辛苦？那个年代我们受的教育是“党叫干啥就干啥”、“干一行爱一行”，在系里教书就认真教书，在出版社就认真干出版。尤其是经过插队的锻炼，现在的工作比起当年插队的生活，根本就算不上什么苦和累了。也有一位美国朋友跟我说，除了工作以外，还要有“life”。但我觉得现在的状态很享受，我觉得工作的状态就是生活的一部分。所以也是不觉得累，不会烦躁，也不会觉得枯燥。

热爱书是一个原因。同时，对编辑工作的热爱和重视，也是出版规律的要求。出版工作最重要的是什么？是内容，内容要靠编辑来实现。到出版社工作以后，我从编辑做起，然后是编辑室副主任、主任、副总编、总编辑。从整个过程我体会到，编辑工作是出版工作的核心，是出版工作的灵魂。编辑工作对人的综合素质要求很高，锻炼也是全面的，一个好的编辑需要很高的政治素养、专业素养、文字水平。当好一个编辑就有做好其他工作的潜能。每次出版社对新员工进行培训，我都会首先把编辑工作的内容告诉大家，鼓励每一个人当一个好编辑。在我看来，对编辑工作的热爱不单纯是把编辑工作作为一己的理想追求，而是如何实现出版的理想，把“开启民智，传承文明”作为一种追求，可能这才是我们做出版最主要和最根本的。赢利在纯粹的经营活动中是排第一位的，但在出版工作中，赢利既是一种需要也是一个手段，最终的真正目的是“开启民智，传承文明”，我觉得这才是出版的核心，才是我们作出版的人追求的理想。

记者：您是一位曾在大学执教12年的历史学教授，广西师大出版社致力于学术和珍稀文献的出版是否跟您个人的学术经历和追求有关？

何林夏：这个问题要从几个方面来看。第一，做社长、做总编最大的好处是可以“”，做自己想做的事情。有一次开座谈会讨论大学出版社“十一五”规划。我说没有办法把我“十一五”期间要做什么做一个计划，但是有三样事情我是一定会做的。第一个，我熟悉的事情，不熟悉的事情我轻易不敢做，但是熟悉的事情我肯定要考虑去做。第二个，有成长空间的事情，做这个事情可以不断地成长，雪球越滚越大。第三个，留得下来，传得下去的事。这三件事情我是会做的。因为我的专业就是历史文献学，历史文献学是研究历史文献，所以，我到出版社以后，就主要组织这方面的稿件。当时我初到出版社是做普通的编辑，得到出版社各级领导的支持，事情逐渐有了起色，等到做了社长以后，更加有权利、有资格把这件事情往更高、更快、更好的层面上推动，大概这就是所谓的“”吧。

第二，也是更重要的一个方面。在中国学历史文献学出身并在出版社工作的人很多，在我们社长总编辑里也不乏学历史文献学出身的教授、博导。但是为什么广西师大出版社能够做到今天，我觉得有一个特别重要的原因，就是出版社成立到现在已25年，广西师范大学没有往出版社派一个人，没有派过社长，没有派过总编辑，没有派过副社长，没有派过副总编辑，也没有派过编辑室主任。由于学校领导充分尊重出版社的经营自和出版社干部任用自，所以出版社所有干部都是自己培养的。因为出版社所有干部都是自己培养的，因此领导班子就比较团结，比较稳定，工作思路就比较一致，比较连贯。这就使得25年里我们可以在做同一件事情。我做社长以后，有人采访我说你做社长有什么新举措，新规划，新思路？我说就是八个字“萧规曹随、与时俱进”。为什么？这二十几年，我是第四任社长，第一任社长和第二任社长大致是重叠的，实际上我是第三任社长。第一二任社长做了12年，第三任社长做了10年，我才做了3年。后任领导班子的工作思路是建立在前任领导班子的基础之上的，新任社长没有必要原领导班子的工作思路另起炉灶，不过是在形势发生了变化的时候与时俱进。我做社长也是一样，仍然延续此前的工作思路。如果形势发生变化，我们再做调整。因为我们的项目有大投入、大积压、长效益的特点，需要投入几年才能有效益。如果我们不是长期考核制度，编辑年度考核面临只有投入，没有产出，考核就过不了关。如果领导班子不稳定，三年一换，五年一换，不能长远规划，出版社就不敢做这么大的项目。我们整个出版界的人，没有哪个不敬业，没有哪个不辛苦，也没有哪个不智慧。但是在现在的干部任用体制之下，并不是谁想干多好就能够干多好，而是领导让你干多好你才能够干多好。我们能够有今天这点东西，并不是说我们比别人更智慧，比别人辛苦，或者比别人更懂得这个东西是好的东西，而是广西师范大学创造了一个奇迹，为广西师范大学出版社的发展做了这样的铺垫，给予这样的政策，所以才有广西师大出版社的今天，所以我觉得最大的功劳学校的。

第三，出版社领导班子对这个事情有一致的认识。如果出版社领导班子对这个事情认识不一样，大家意见不一样，不支持这个项目的发展，没有前面六七年最可能的时候的坚持和积淀，也不会有后面今天的发展。

我觉得广西师大出版社致力于历史文献的出版，跟我自己的学术经历也有关系，我在大学里教的就是历史文献方面的课，所以跟我的个人兴趣、专业是有关系的。

记者：听说你们有一张选题分布图，你们据此指挥和调动出版社具有目标追求和高智商、强执行能力的“部队”“浴血奋战”，打了不少漂亮仗。能大致介绍一下么？

何林夏：1998年在肖启明社长的主持下，我们出版社提前一年制订了出版社“十五”发展规划和未来十年发展规划，比国家的规定提前了一年。这个规划我们当时是请湘财证券公司按照上市公司框架来帮助我们做的，所以我们十年前就在探索出版社的上市。我不敢说是第一家，但是是第一批探讨出版社上市的。当时是按出版社集团发展的架构布局的，这个架构随着形势的发展与时俱进，涉及出版社产品结构的调整、产业结构的调整和产业地域的布局。我觉得出版社的发展分三个阶段。

第一个阶段从1986年出版社成立到1998年这12年，在前面两任社长的领导下，出版社从无到有、从小到大，从一个默默无闻的出版社成为在教育出版领域里有一定影响力和知名度的出版社。

第二个阶段是肖启明做社长以后，从1998年到2008年，出版社从一个单体的出版社成长为一个跨地域、跨领域发展的出版集团，从单一的教育出版社成长为一个综合性的出版社。在产业结构上，包括图书出版、期刊出版、电子音像出版、网络出版，这是从横向来说。从纵向来说，包括设计、印制、销售、会展，还包括其他产业。在地域上，除了本部以外，还在北京、上海、广州、南京、南宁分别设有五家地方公司，媒体称之“贝贝特花开五朵”。产品结构不断完善。我们过去的产品比较单一，主要是教育产品、助学类读物，同步的、不同步的、工具书指导，等等，这些比较完整。在出版社发展的第二个阶段，除了教育产品以外，从学术类的图书进入到了人文、珍稀文献这两个领域，这两个领域实际上也是在不断地细分，因为学术人文、社科人文或者说思想文化覆盖的面很广。从2003年开始，我们花了三四年的时间，完成了出版社学术人文图书三步走的发展战略，让出版社在三四年的时间里在全国学术人文图书市场上有一定的地位和影响。最近几年从学术人文图书中，我们又开发出实用生活保健类图书和旅游类图书，不断有新的板块产生，既是根据市场的需要，也是根据人才结构的变化。比如北京公司做三个板块：在西部，旅游图书销量很大；在南方，生活保健类图书销得好；在北方，思想文化类图书销得好。这三块互相依托。对于北京公司来说，更多是做市场文化类的，上海公司主要是做传统学术类的，南京公司和广州公司主要做区域教育类的，南宁公司主要是做时政类的。在北京、上海、本部都做学术人文图书的同时，比较贴近市场的还是北京和上海，投资比较大、规模比较大、图书周期比较长的项目则在本部做，出版社作统筹。不知道这是否就是你们所说的选题分布图，也就是我社选题在全国的大体布局。我们过去一直强调统一规划、统一管理、统一经营，出版社是一个大盘子，有些部门主要是赢利，有些部门不将赢利作为唯一的目的，这样的话出版社的发展就比较容易协调。现在出版社发展到有十几个独立法人企业，还有几个非独立法人经营的实体，二十几个经营的实体，能够保证出版社整体上利润为正值。出版社也一直强调局部利益服从全局利益，眼前利益服从长远利益。出版社的产品结构、产业结构、组织结构也根据业务的变化、形势的变化不断调整。比如说，我们背靠学校，是不是可以做一点教育培训？依靠桂林这个旅游城市，是不是可以开发旅游项目？这是进行产业结构调整，组织结构也是一样。我们从2008年开始启动出版社运行微观机制层面的改革，拆分营销，把营销一部分留下来做公共服务平台，大部分营销人员分散到各个编辑部，编辑部改名叫分社独立经营，有的分社实行股份制改制，员工可以持股，这些都是组织结构的改革。组织结构的调整很重要，但最核心的还是产品结构的调整，要根据形势不断的发展，不断地形成新的板块。经过十年的发展，出版社已经是一个跨地域、跨领域、跨行业发展的集团了。

第三个阶段，从2009年开始，出版社转企改制成立集团。集团化发展道路最重要的就是此前这十几年来形成的模式，被业界称之为广西师大出版社模式，就是“内涵发展，自我裂变”。所有独立出去的公司，都是以资产关系为纽带。与依靠行政力量整合的集团不一样，我们所有公司之间都是有资产关系的，更有向心力和凝聚力，在管理上大家是一个利益共同体。如果没有竞争力，不是一个利益共同体，事情很难做大；如果大家是一个利益共同体，事情做起来就容易，因为我们的目标是一致的。全国五百多家出版社，有五百多种经营模式和管理模式，我认为在这一点上没有优劣长短之分，只是哪一种模式更适合于哪一个出版社的具体情况，而“内涵发展，自我裂变”这种模式更适合广西师大出版社的具体情况。

这里面还有一个很重要的方面就是企业文化的建设。多少年来培养的企业文化，是企业经营管理很重要的支撑。如果一个企业只是靠规章制度来管理的话，这个企业的发展将是另外一个模式，特别是文化产业，具有凝聚力的好的企业文化，对企业发展的作用会大得多、效果要好得多。

记者：借用一句歌词“朝朝频顾惜，夜夜不相忘”来解释读者盼望读到你们出版的图书的那种对文化追求的感觉，有些恰当。书一定要有“书卷气”，而非“铜臭”。你们是如何处理“编辑出版搭台，文化唱戏，收获经济”的？

何林夏：这个问题实际上就是怎么处理好社会效益和经济效益的问题。我觉得两个效益结合是比较简单的事情，只要用心做就可以了。第一要给每个编辑足够的空间；第二编辑有了良好的条件，然后他要尽心去做这个事情。说到空间，举个例子。我们出版社有一个编辑叫龙子仲，他是白天睡觉晚上工作的，所以出版社为了照顾他修改了自己的规章制度，编辑可以来半天，这样他中午可以睡到12点，起床吃饭以后下午两点再来上班，就不违反社里的规定。他也没有手机，你要找他的话是很难的，给他家里打电话打不通，因为电话线经常接在电脑上；实在着急要找他，你就去敲他的门；敲他的门还找不着就只能在他门上贴条，等他来找你。即使这样，出版社也没有削减他的待遇。给他这样一个环境，他就有发挥的空间。出版社重点的书都是他出点子来编，于是就有了《思考中医》，很简单的一本书，《伤寒论》的导读，现在印到二十几万，每年都销几万册，这是一个奇迹，没有几本书能做到这样。因为他有空间，不断在思考中医或者说思考挽救中医，用了很大的力气对整个中医文化做了梳理。所以我觉得如果在出版社里面没有这样一批编辑，没有良好的成长环境、足够的成长空间，你要追求社会效益、经济效益是不可能的。创意产业的发展不可能是式的。

出版是有规律的，好作品的产生也是有规律的，就像畅销书一样，是可遇不可求的。我们每年有多少畅销书，而准备开发成畅销书的又有多少，这个比例少得可怜。市场的把握不是谁都能做到的，机遇偶然性很大。有的单位、部门考核，要求当年要完成多少利润、上交多少利润，有多少利润奖励多少钱，在这种模式下，我觉得虽也有可能产生好的书、畅销书，但是这种机制不是产生好书的最佳机制，如果不采用这种机制，好书也许会产生得更多一点。

广西师大出版社之所以能够有这么多书得到大家的喜欢，而且像北京公司每年还有几百万元的利润，这得益于有一批比较执著、痴迷的编辑，说得好一点他们是文化坚守者，说得通俗一点就是一群“傻子”，一群坚守理想与追求，坚守责任与担当，爱书敬业的“傻子”。他们没有丰厚的经济效益的回报，但仍然很痴迷地做这些事情，因为他们热爱书，有社会担当和责任感，他们不是把出版业当作一个挣钱的行业，而是把出版作为一种文化的事业，在敬业、精业中实现自己的理想，我觉得这很重要。

记者：作为大学出版社，编辑出版教育图书的优势不言而喻，广西师范大学出版社除了出教育图书以外，更令人关注的是人文学术和珍稀文献出版，这已经形成了影响力和品牌效应。对于这两方面当初在力量分配上是怎么考虑的？未来还有怎样的计划？

何林夏：我们主要根据人来安排。出版社的变化是随着人的变化而变化的，出版社的事情是跟着人走的，我们有这样的人就有这样的事情，没有这样的人就没有这样的事情，这就是创意产业所谓的“社随人变，事随人走”。之所以在北京、上海做某些内容，是因为北京、上海有这样的人，他适合做这个事情。为什么在广州、南宁只做区域教育市场呢？因为那的人就是适合做这个市场。所以从布点、图书品种分类来说，一方面是有这样的目标、诉求、特点、品牌、发展方向，另一方面还有人，正好有这样的人有兴趣做这样的事情。

我们计划一直做下去，但是计划总是在不断调整的。如果大家还愿意读纸质书，我们就还做纸质书，如果大家慢慢喜欢读电子书了，我们就做电子书。但是出版社不可能随便地调整、改变自己的出版方向，当一个出版社有了自己的出版特色以后，它最重要的工作是把自己最重要的特色继续发扬光大，而不是丢弃这个特色做其他的东西。只要条件允许，我们就会一直做下去，会做得更好一点。

记者：刚才您说过，广西师大出版社取得的成绩与各届领导班子的工作目标一致、相关策略的延续性有很大的关系，然而“萧规曹随”之后，你们又是怎么“与时俱进”、开拓创新的？

何林夏：我觉得在与时俱进、开拓创新方面，出版社要做的事情是：第一，转企改制以后会继续推进企业改造；第二，继续保有自己的出版特色和产品特色；第三，积极介入数字出版。从2008年开始，我们成立了数字出版中心，这两三年不断地摸索、不断地调研，到各地考察学习，就是想推动出版社的数字出版。因为数字出版的投入很大，我们现在不敢随便投入，但是一直在关注，一旦有合适的机会就会进入。

记者：您觉得这次转企改制对广西师大社的发展有影响吗？

何林夏：第一，有影响；第二，影响不大。因为转企改制要解决的那些问题我们早就解决了，出版社成立的时候就是企业法人，人员能出能进，能上能下，同工同酬，而且我们的产品很早就面向市场了。转企改制之前，除了部分人员还有事业编制身份以外，其他问题大都解决了，所以转企改制基本上对我们没有影响。为什么还说有影响呢？因为税收减免了，转企改制以后我们收入增加了，这是积极的、实在的影响。

记者：对出版，尤其是大学出版社的出版您有相当深入的认识。您觉得大学出版社可以以哪种方式来实现发展呢？对什么是出版的繁荣，您谈过几点认识，能与大家共享吗？

何林夏：我觉得大学出版社似乎有三种发展模式。第一种像西方国家的大学出版社那样，成为为本校教学科研服务的机构。实际上我们现在一部分的大学出版社也是这种模式，主要为本校教学科研服务。第二种模式以自己拥有的教材产品参与市场竞争。第三种是利用自己背靠大学的资源，走“专精新特”的发展道路。专业性大学出版社比较有条件走这条路。

这三种模式对于广西师大出版社都不适合。对于第一种模式，我们现在是十几个独立法人企业，七百多员工，要回到七八个人的编辑部配置是不可能的了。对于第二种模式，我们也没有足够的基础教育教材参与市场竞争。对于第三种模式，我们背靠的是一所地方师范性大学，没有什么丰厚的资源可以支持广西师大出版社走“专精新特”的发展道路。我们怎么办呢？只有走联合发展的道路，就是博弈论里面说的，当我们不能战胜对手的时候就加入对手，成为对手的一部分。跟马赛跑跑不过马，那就骑在马背上，借马的力量进入市场。

对于什么是出版的繁荣，一二年前曾经胡想过一阵，后来又放下了，不知道从下面几个方面看是否科学：第一，出版业的改革发展目标明确，出版导向正确。第二，出版物繁荣，门类齐全，品种繁多，品质优秀。第三，出版业市场规范，市场竞争有序，制度健全，诚信度提高，政府的服务作用更加到位，行业协会的协调作用提升。第四，出版物市场活跃，零售增加，卖场扩展，流通量大。第五，出版物国际化水平提升，版权贸易与图书贸易活跃，品种数量增加，文化影响力提升。第六，出版产业数字化水平提高，数字化方向明确，数字化程度提升，数字化标准明晰。第七，出版业队伍建设得到足够重视，人才稳定，生存环境良好，有充分的发展空间。第八，出版单位的经营水平、经营质量、核心竞争力进一步提升，经济规模进一步扩大。