关于对企业绩效考核工作的思考

[摘 要]本文对绩效考评、绩效管理及当前绩效考核误区的认识，通过介绍绩效考核的一些原则，说明提高员工驱动力的两个积极因素，提出了有效考核和考核标准的制定以及实施绩效考核过程中动态的改进与完善，为企业建立一套符合自身发展的、科学的绩效考核体系作一点尝试。

[关键词]企业；建立；绩效考核；体系

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）41-0178-01

1、前言

绩效考核已成为国内企业中流行的现代企业管理工具，企业的整体营运绩效，除与公司战略策略之规划、目标的设定不可分外，更具体的表现是与员工个人的工作绩效息息相关。因此，通过对员工工作绩效良莠的评价，并保持对员工的有效回馈，企业就能激发每位员工的工作热情和创新精神，推动员工的能力发展与潜能开发，最终实现员工自我发展和企业的持续发展。但实际工作中暴露出的较多问题也同样值得我们思考。原有的激励机制已不适应企业的发展，新的绩效考核工作更应该实实在在的为企业和员工服务。

2、对绩效考核的认识

绩效考评简称考绩，就是对员工的工作现状和结果进行考查、测定和评估，即对工作行为和结果测量的过程，也就是根据员工的职务说明，应用过去制定的标准来比较和评价员工一段确定期限内对企业贡献的一个过程。绩效管理就是将绩效考评作为一个系统，在这个系统中，绩效考评不仅包含应用某种方法考评员工工作绩效这一核心过程，而且将企业文化、企业战略以及人力资源政策对绩效考评的影响作用纳入，同时把考绩结果反馈这一孤立的环节与员工培训甚至人力资源开发紧密地联系起来。

3、如何做好企业的绩效考核工作

3.1 有效落实绩效考核

实施绩效考核不是一蹴而就的，必须要建立一套有效的绩效考核体系。因此，坚持全面的、系统的与辨证的观念，切实把让绩效考核落到实处，应成为企业开展绩效考核工作的基点。

考核思想深入全员工（这里既有作为被考核者的员工更有作为考核者的主管）心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。

绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则

“和稀泥”式的每人都好。考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。而且借助纵向延伸的考评体系，在公司中要形成的价值创造的传导和放大机制。

3.2 提高员工对绩效考核工作的认识

绩效是相对于一个人的工作而言的，考核是为评价提供事实依

据，只有基于客观的考核基础上的评价，才是公平合理的。

绩效考核是一柄“双刃剑”，考核实行得好，能解决很多实际问题，考核实行的不好，副作用是很多。所以对绩效考核一定要有客观的认识，绩效考核不能沦为为了考核而考核，考核是手段，不是目的，如果考核不能激发员工发展并整合为公司成长，那我们考核的结果可想而知。

因此，尤其要提升担当考核者的主管们的意识和素质能力，真正使他们在公司管理的各个层次发挥牵引力。

3.3 制定切实可行的考核标准

考评方案是实施绩效考评的可操作方案。设计考评方案时要在把握企业实际情况的基础上应用绩效考核理论和方法进行精心设计。一个良好的考绩方案应包括以下内容：1）定义考核内容。2）选择考核方法。3）确定考评者。4）指定考评程序。5）确定考评周期。

许多企业，尤其是一些工程技术人员以及管理人员的考核工作一直是我们考核工作的难点，因为他们的工作与生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性，在考核实施过程中对考核指标的把握上有一定的难度。因此，企业应通过用调查问卷、访谈等方式，加强与各主管和员工之间的沟通与理解，在公司中为每位员工作出工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工从心理意识上进入状态，接受考核。不同的岗位，不同的职责要求，不同的工作职位说明书，考核指标也理所当然有所不同。

4、绩效考核在企业经营中的激励作用

4.1物质奖励和精神奖励相结合。物质奖励和精神奖励是激励因素的两个不同方面，在调动员工积极性时，必须注意物质奖励和精神奖励相结合。现代管理的实践证明，单纯的物质奖励和精神奖励的激励效果是有限的。在先阶段，物质奖励确实是引发工作动机的重要因素，在某种条件下，工资、奖金的厚薄足以决定工作效率，但它不是万能的、绝对的，不是在任何时候都有效的。精神激励不仅能满足员工精神的和社会的需要，而且具有教育性，并能调解节物质需要，保持物质奖励的增力作用，防止由于长期的物质刺激而走上歧途。但是，又不能只搞精神刺激，不给员工一点物质实惠，长期没有物质奖励的支持，精神激励的效果必将减弱。因此，只有把物质奖励和精神奖励结合起来，才能真正吸引并调动广大员工的积极性。

4.2当前利益和长远利益相结合。企业发展有近期目标和长远目标，员工利益有当前利益和长远利益。在调动员工积极性时，既要注意照顾员工的当前利益，使他们得到应得到的实惠，又要注意克服只顾当前利益，而忽视企业长远利益的倾向。当前利益与长远利益是辩证统一的，二者必须兼顾。充分满足员工的当前需要，有助于调动员工积极性，有利于提高企业的生产效率。

5、绩效考核工作的改进与完善

在实际工作中绩效考核暴露出较多的问题，主要有：没有从分配上真正落实鼓励创新、鼓励贡献的管理意图；没有反馈，害怕冲突；考核过程缺乏员工的全体参与，不够透明、公正；考核结束后缺乏绩效改进方案，对员工的职业生涯规划不详尽；绩效考核结果的应用形式单一，不是奖励（金钱），就是末位调整（罚款）。

绩效改进是绩效管理过程中的一个重要环节。它是通过找出组织或员工工作绩效中的不足和差距，制定并实施有针对性的改进计划和策略来提高员工竞争优势的过程。在绩效改进的过程中，倾听具有消除矛盾，减缓冲突的作用。每个员工在繁忙的工作压力和社会、家庭的精神压力中，经常会遇到许多不如意的事情，这些不如意的事情容易导致精神郁抑，导致对周围和环境的不满，这些积累的不满需要发泄。另外，沟通是内部协调的重要方法。绩效沟通应该持续不断适应环境变化的需要，实施变更目标和工作任务，从而保证工作过程是动态的、柔性的和敏感的。

6、结语

总之，绩效考核对大多数企业来说是一项新鲜事物，在我矿实施也时间不长，在实施过程中碰到这样或是那样的问题是必不可免的，但我们可以对其逐步修改、使之逐渐完善，更有效地与我们的工作实际相结合，最大限度地发挥绩效考核效能。通过对员工的能力发挥度、业绩贡献度等的把握，并保持对员工的有效回馈，从而达成薪资水平、升迁、加薪、人力配置、教育培训等方面的决策。通过对员工工作绩效良莠的评价，就能激发起每位员工的工作热情和创新精神，推动员工的能力发展与潜能开发，形成一支高效率的工作团队，实现管理者和被管理者的共同成长，最终促成员工个人自我实现和企业的基业常青。

参考资料

[1] 王玺、辛枫东《最新企业绩效考核实务》北京：中国纺织出版社，2004.

[2] 鲜静林、慕小军《现代企业管理简明教程》兰州：人民出版社，2001.

[3] 全国经济资格考试用书编写委员会《人力资源管理专业知识与实务》北京，2005.