关于工程项目成本控制的一些思考

摘要:施工企业的项目管理部,对上要认真履行和业主的施工合同,完成合同规定的工作内容,在此基础上争取最大收益,是为开源;对下,要严格进行物资设备费用管理和劳务分包费用的管理,提高施工质量,降低物资消耗,节约开支,是为节流。

关键词:项目;控制;开源;节支

中图分类号:F275.3文献标识码:A

工程项目实施过程中通常强调三大控制:质量控制,工期控制,成本控制。其中成本控制是项目建设过程中的一个比较重要的环节。成本控制效果如何,不仅关系到项目能否顺利完成,而且还直接影响到施工企业的经济效益。本文力图从施工企业项目管理的角度阐述成本控制的几点看法。一个工程项目的成本控制,概括的讲就是“开源节流、增收节支”。作为施工企业的项目管理部,对上要认真履行和业主的施工合同,完成合同规定的工作内容,在此基础上争取最大收益,是为开源;对下,要严格进行物资设备费用管理和劳务分包费用的管理,提高施工质量,降低物资消耗,节约开支,是为节流。

1. 开源、增收

1.1 合理利用优势单价。优势单价是指中标项目中利润空间比较大的合同单价。合理的利用优势单价,就是在施工的过程中,尽量利用设计变更,增加优势单价的工程数量,从而谋取更大的利润。合理利用优势单价,特别要注意抓住设计变更的有利机会,利用不同的施工工艺的特点,尽力说服业主,增加优势单价项目工程数量,增 加赢利。

1.2 合理利用承包合同中有利条款。承包合同是项目实施的最重要依据,是规范业主和施工企业行为的准则,也是成本造价控制人员应重点研究的项目文件。合同的基本原则是平等和公正,在合同有利条款基础上进行的变更索赔,依据充分,最据说服力,索赔成功的可能性也比较大。,缺乏合同依据的费用索赔不能为项目带来利润,甚至会造成利润流失。 成本控制人员必须充分认识到合同的重要性,相关条款要反复研究,仔细推敲,发现漏洞,有效利用。

1.3 技术人员与造价控制人员紧密配合。技术与经济的合理配合一直是成本控制领域重点强调的问题,但这个问题在实际的过程中也存在严重的脱节。技术与经济紧密配合应体现在项目实施的各个阶段,但确定项目施工方案的时候尤为重要。技术人员因本身工作特点的限制,对施工成本方面的了解不足,编写施工方案的时候,偏重于考虑方案的安全性和可操作性,对方案是否体现了本单位的利益要求往往忽视。最优化的方案提出后,技术人员应充分利用施工工艺的特点,全力强调该方案的优点和对工程项目的适用性,提高业主单位通过的可能性。这种技术与经济的结合效果是最为显著的。

2.节流、节支

节流节支的重点工作是加强项目材料费用和劳务分包费用的控制。其中,成本控制人员对材料费用的控制是难点。

2.1 材料费用控制。材料费用控制是指对项目施工消耗的物资材料进行数量和价格控制,将物资材料费用控制在合理的范围内。材料费用控制有两个重点,一个是材料购买价格的控制。材料购买价格的控制是物资部门的工作内容,成本控制人员是参与性质,无法起到主导作用。一个是材料消耗数量的控制,施工企业现在对材料消耗数量控制的主要措施是“限额领料”。作为一个成本控制人员,应根据企业自身的管理水平和施工现场的实际情况,参考定额数量,合理确定材料消耗额度,进行成本控制。

2.2 劳务分包费用的控制。施工企业进行劳务分包的时候,除了劳务谈判确定分包队伍外,劳务招标也是经常采用的方式。本人认为招标方式确定劳务队伍,这样对施工企业以合理低价选择优秀的劳务队伍是有利的。劳务市场发育不成熟,劳务队伍水平能力也参差不齐,许多劳务队伍根本就不具备承担亏损的能力。为生存下去,许多竞争能力不足的劳务队伍被迫进行低价投标,中标后,为完成合同,或者尽力压低劳务人员工资,造成劳务人员劳动积极性低下,或者与施工单位尽力纠缠,利用一切机会提高要价。在这些措施不能奏效、出现无法承受的亏损的情况下,劳务队伍只能消极怠工,拖延进度,甚至停止施工,逼迫施工企业满足自己的要求。出现这种情况,对施工企业和劳务队伍两败俱伤。施工企业项目进度滞后,无法保证工程进度,对自身形象造成恶劣影响,将承受来自业主的巨大压力;劳务队伍出现亏损,无法兑现对施工企业的承诺,生存空间被进一步缩小,成为社会不安定因素。为避免出现这种情况,笔者建议:施工企业尽可能采纳比较有竞争力、有信誉的劳务队伍参与施工;不要无原则压低劳务分包单价,要对劳务分包的成本做到心里有数,避免吸纳低于成本价的劳务队伍进场施工;可能的情况下,拿出部分资金用于奖励劳务队伍,规定在施工质量、进度、安全达到较高要求的情况下,劳务队伍可获得奖励,以提高劳务队伍施工积极性,施工企业、劳务队伍达到双赢。

3 结束语

施工项目的成本控制,牵扯到工程施工的方方面面。一个完整的项目成本控制方案,还应该包括与业主单位、设计单位、监理单位的业务关系协调,项目管理费用的控制,机械使用费用的控制,甚至包括与地方的关系处理,这些方面,很多不是以成本控制人员为主导作用的。项目管理费用中,项目管理人员特别是技术人员的工资费用,控制要适度,不能控制过紧。要尽量找到即能充分调动技术人员工作积极性,又能满足项目成本控制需要的结合点。原因很简单,再好的项目管理制度,也需要具体的管理人员执行。技术人员工作积极性低下,不利于项目的顺利实施。

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