比亚迪商业模式分析与完善

时间:2022-08-28 05:48:17

比亚迪商业模式分析与完善

一、事件回放

2002年,做电池起家的比亚迪在香港上市,2003年正式涉足汽车业,七年内达到行业顶峰。

2008年股神巴菲特投资比亚迪,三个月内比亚迪股票创出88.4元新高。

2010年财报显示,收益率仅为13%。辉煌的日子一去不复返。

2011年比亚迪财报显示,上半年整车销售量同比下降23%,汽车业务销售收入同比下降25%,净利润2.75亿,同比下降88.6%,业绩惨淡。

2011年上半年比亚迪启动大幅度裁员,2011年8月5日比亚迪汽车销售公司总经理夏治冰突然离职,引起业内广泛关注。

中国汽车自主品牌在2011年集体遭遇寒冬,而这个冬天对于比亚迪来说格却外残酷。

从2011年春节开始,比亚迪内部就频频传来裁员的消息,一开始只是缓慢进行并没有引起太多的注意,一直到8月5日比亚迪元老——汽车销售公司的总经理夏治冰的突然离职,才引起业内业外的广泛关注。然而风暴接踵而至,8月29日,网上爆出一则消息:比亚迪启动大幅度裁员,销售公司裁员70%。面对种种质疑,比亚迪的回应是不提“裁员”二字,只用“人员调动”回避,无疑从侧面证实了裁员传言的真实性,加上央视包曝光的“气囊闷”,比亚迪再次被推上了舆论关注的风口浪尖,让人不禁担忧:比亚迪的到底存在哪些方面的失误?导致这一系列问题的本质原因又是什么?

无疑王传福具有罕见的商业洞察力,鲜有人敢于不断地以高成本下注一个又一个陌生行业。在“股神效应”推助新能源战略之前,比亚迪用8年时间成为全球第二大充电电池生产商,进入汽车业3年后又一度成为增长最快的自主汽车企业。一个中国商业史上的异数就此诞生——电池业,汽车业与新能源产业在财务战略上环环入扣,且均以垂直整合模式保持低成本优势。如果不是成功来得过快,比亚迪或许可以继续依赖这种从电池业汲取的经营思路。但无奈,太多变故超出了王传福的经验和预期。他低估了一些核心技术上突破的难度,也忽视了对新行业深入的审视恶化判断。从本质上讲,比亚迪这次危机源于王缺乏深思熟虑的商业模式和经营理念。

二、比亚迪商业模式分析

(一)袋鼠模式、多元扩张

从电池行业的王者,到汽车领域的新贵,比亚迪产业所涉及的领域包括了电池、传统汽车、新能源汽车、LED、光伏发电和太阳能等等。王传福为何愿意在一个尚不明晰的领域砸下重注,业内人士分析,他能对这些产业有一到两个所谓的把握,然后像黄光裕那样富有赌性。相关产业的扩张并非毫无道理,但是,企业的精力和资源都根源过于分散,就可能导致最后捡了芝麻丢了西瓜的局面。比如说比亚迪最大的光环就是以新能源车的概念得到股神巴菲特的青睐,而在众人翘首以待的时候,比亚迪却不曾实现新能源汽车上的突破,其主要收入还是来源于传统车型。新能源汽车至今在民众眼中仍是一个泡沫概念,虽然政府现在已经大力宣传并且给出了相应的政策支持,但要做到商业化却绝非易事。首先要技术足够成熟,其次要有统一的加“电”站和一系列对应的服务并且要形成规模,最后还要民众的意识转型和减税免税的政策出台。这每一步都需要大量集中的人力物力财力和巧妙的公关能力才能做到,绝非一日之功。

(二)涉足汽车,重修渠道

在汽车领域,除了产品很重要,销售渠道同样重要,一般来讲,一个企业想插足汽车业,传统的做法是收购一个汽车公司,沿用其原来的销售渠道,这样就可以省去很多问题。而比亚迪以一个新人的身份涉足汽车领域,并没有按常理出牌,它除了包揽了产品几乎所有环节的制造之外,还大费周章,大力投资重新铺销售网络。也就是说,必须通过市场销量的高速扩张实现规模化收益来弥补这一投入。所以,在比亚迪的经营过程中,为了不惜一切代价实现销量上的快速扩张,除了疯狂向经销商压货,还推行中国汽车界最特立独行的向经销商返点方式来改善自身的现金流——以同价值的现车返点给经销商而不是现金。这种做法不仅加剧了本已告急的库存指数,绷紧了经销商的现金流,更让区域经销商之间的价格战愈演愈烈,最终导致2010年的经销商退网风波。

(三)低成本模式,优势不再

在比亚迪经进入公众视野时,其“人+夹具=机器手”的生产模式备受学界、企业界的赞誉。即在核心生产环节采用自动化控制,其他环节由人工完成。这种生产方式具有快速响应客户订单、技术难度低、灵活等特点,与日韩汽车企业几千万上亿的全自动化生产线,而每条线只能针对一种产品的生产相比,比亚迪的固定投资是日本同类企业的1/15-1/10,产品的价格比对手低40%。但事情的另一方面是,日本企业一条生产线上只需要几个工人,而比亚迪却需要四五十人。这种模式非常符合中国劳动力资源丰富且价格低廉的特点,从当时的国情出发有一定的可取之处。然而自2010年中国工人工资开始大幅提升起,比亚迪的人工成本占比为10%,其他车企的这一比例为5%左右,但另一方面,其摊销折旧的成本约为7%,低于一般企业10%左右的比例。因此,随着汽车利润的进一步下降和人工成本的进一步上升,比亚迪急需调整其人海战术。

(四)产品急待创新

比亚迪入行以来一直坚持“逆向开发”新产品的策略,但是其模仿的痕迹却非常的严重。比亚迪初入汽车领域的时候,根据中国市场的实际需求,在模仿丰田花冠的基础上推出F3,既避开了欧美车耗油笨重的缺点,又以低端车的价位弥补了市场的空档,因而有了初期销售神话。但是仅凭借价格优势很难获得品牌的长远发展。由于推出的每款产品都有较重的山寨痕迹,如F6照搬了丰田美凯瑞,一系列的山寨产品使比亚迪的品牌美誉度和溢价能力低于大多数自主品牌。加上中级车不断降价,比亚迪在技术和工艺上一时又无法达到高端车的水准去攫取高额利润,新能源车离商业化还有很长的路要走。

三、对比亚迪如何改善其商业模式的相关建议

(一)整合产业,集中精力突破新能源大关

2008到2009年,比亚迪高歌猛进,王传福不断扩大梦想的“尺度”。从做二次冲电的电池起家,到现在其产业涵盖了汽车,LED和太阳能等等。对于有“大梦想”的王传福来说,电动车只是其宏伟事业蓝图的起步,他的终极目的不是做“电动汽车大王”,而是做能改变世界的“新能源大王”。在王传福脑中勾勒的新能源版图中,太阳能电站、储能电站和新能源汽车是三个核心板块,他准备大规模应用全球储量最大的金属“铁”和全球储量最大的非金属“硅”,实现人类能源战略的彻底改变。2009年,王传福荣登内地新首富。在接受媒体采访时,王传福霸气外露:“公司里还有谁比我更懂,我的决策98%是正确的。”但是问题恰恰出在了这2%上。一个人的决定多了,就不能保证每一个都正确。事实证明在接下来的两年里,比亚迪正在为前几年的迅猛发展买单。比亚迪要改变世界之前,先要改变自己。从这个角度来讲,比亚迪要做真正的战略调整的话,就应该做减法,聚焦汽车,把其他的产业适当的整合、调减或者出售,留下电池和传统汽车等核心产业,集中力量全心全力的做好新能源汽车的突破,在这个基础上形成自己独一无二的竞争力。中国整个汽车业其实还处于发展的初期,真正的战斗其实才刚刚开始,在这个时候,聚焦核心业务打造核心能力,这才是真正的战略性转型。

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