采油厂内部市场化管理模式的研究与应用

摘要：对采油厂管理现状进行剖析，针对存在的问题提出“双四”内部市场管理新模式，取得了较好的效果。

主题词： 内部市场化 管理模式 研究

1、前言

在世界经济发展日益“全球化”的今天，油田企业正在发生着根本性的变化，集团公司明确提出了“控制机构编制、控制用工总量、控制人工成本、规范薪酬管理”的工作方针。面对新的形势，油田公司将“三控制一规范”分解成具体指标，纳入二级单位领导班子业绩考核指标中。第三采油厂在坚持“持续有效发展，创建百年油田”的战略思想基础上，吸收借鉴其他单位专业化管理经验，以打造低成本岗位、培育效益型员工为切入点，构建了“双四”内部市场管理新模式，取得了明显的成效。

2、管理现状及存在的问题

2.1管理现状

第三采油厂成立于1966年5月，油田面积118.8平方公里，地质储量6.129亿吨。现有油水井5271口，油气集输处理站所60座，计量间263座，污水处理站20座，注水站21座，其他站所56座，是大庆油田重要的油气生产基地之一。现有职工7260人，平均年龄38岁，管理人员1008人，专业技术人员618人，生产操作人员5634人。按照油田公司产能建设规划，未来五年第三采油厂将新增油（水）井2477口、计量间64所、各类站42座，将有892名员工因退休离开工作岗位，员工供给矛盾将突出，而员工总量却难以及时补充。

2.2存在的问题

油田开发建设四十多年来，虽然积累了许多管理经验，但随着企业内外部环境的变化，在生产管理过程中，还是暴露出一些普遍性的矛盾和长期难以解决的问题，具体表现在以下四个难上：

①员工择岗意愿与管理者安排工作协调难。目前，基层队的管理方式主要为粗放型的管理，哪些员工适合干什么，不适合干什么，全凭基层干部的主管判断。这种管理方式容易造成员工期望与现实的偏差，部分员工对现有的岗位、工种或工时不满意，带有情绪上岗，部分员工托关系要求调整岗位，增加了管理难度。基层队的管理人员与普通员工是行政式的上下级关系，每天由基层队干部安排工作，员工被动接受任务，积极性不高。

②员工自身技能素质与岗位要求匹配难。一方面，员工的技术素质参差不齐，有的能胜任多个岗位的工作，有的单岗工作都无法胜任。在日常工作中，往往出现能者多劳、勤者受累的现象。另一方面，部分员工满足现状，贪图安逸，缺少主动学习和提高岗位技能的动力。

③材料成本控制难。一是成本费用的发生受自然环境和外界因素的制约,油田井站状况、设备新旧系数差异较大，因此，材料消耗定额不好界定。二是基层队的成本管理还是材料定额下的班组核算管理，压力只能传递到队长、班井长，岗位员工的成本控制意识不强。三是员工成本节超与奖金不能有效挂钩，影响了挖潜增效的积极性。

④奖金考核分配量化难。管理之难难在考核，考核之难难在量化，基层干部交办任务后，员工完成了、干好了，希望得到奖励，员工没有完成、没有干好，则不愿意受到责罚。

为解决上述问题，第三采油厂着力打造全新的管理模式，全面构建内部市场，不断完善保障措施，系统推进内部市场化管理工作持续、有效、深入开展。

3、构建 “双四”管理新模式

3.1构建四个市场

第三采油厂通过构建四个市场，实行市场化运作，着重解决制约管理的机制问题，将市场经济的利益调节机制引入到基层管理当中，充分调动员工的积极性、能动性和创造性。同时，用市场手段规范岗位行为、变行政约束为自主管理，使管理者从繁杂的日常事务困扰中解脱出来，着眼于队伍建设的一些深层次问题，集中精力去研究办法，使内部市场健康有序运转，最大限度地发挥人力资源的整体效能。

3.1.1构建岗位价值市场

针对员工择岗意愿与管理者安排工作协调难的矛盾，第三采油厂引入市场竞争机制，选举产生岗位竞拍委员会，由竞拍委员会测定岗位工作量,确定竞拍岗位的职责和工时，制订岗位竞拍预案，开展岗位竞拍。

3.1.2内部劳务市场

针对员工自身技能素质与岗位要求匹配难的矛盾，避免“能者多劳、勤者受累”的现象再次发生，第三采油厂在基层队建立了内部劳务市场，确定了岗位单项工作的价值，制定出各岗位的劳务券定额,规定了劳务券流通范围，从而实现劳动量与酬劳之间的交换。具体做法为：每月初按劳务量给员工发放劳务券，各岗位间劳动量的交换，通过支付劳务券体现，月底员工凭借手中的劳务券兑现奖金。

3.1.3构建材料管理市场

为把成本控制的压力直接传递到岗位，实现材料管理由被动节约到主动控制的转变，第三采油厂建立了材料管理市场，将材料构成分为不可控不易控部分和员工可以控制部分两类。对不可控部分采取材料成本控制先进指标对比法，确定增效点，促进不可控材料成本管理不断趋于优化。对可控部分制定岗位月材料消耗定额，并向员工发放相应面值的材料券，员工凭券领用材料，月底依据节余兑现奖金。

3.1.4构建绩效考核市场

为解决考核量化难的问题，增强激励的有效性，落实管理好坏待遇不一样的理念，第三采油厂构建绩效考核市场，按技术素质、管理水平、工作态度、安全生产四项内容，制定 “绩效考核表”，量化、细化检查考核标准。每月对员工岗位工作进行两次抽查、一次联合检查。根据检查结果，进行量化排名，以考核为依据实行试岗、转岗、待岗的动态管理机制。

3.2配套四项保证措施

在推行内部市场化管理的过程中，第三采油厂也非常注意做好配套保障工作，确保内部市场化管理模式的顺利开展。

3.2.1完善业绩至上的奖金分配办法

第三采油厂将奖金分解成四个部分，即：体现岗位价值的工时奖；体现工作量增减的劳务券兑现奖；体现成本控制水平的材料券兑现奖；体现日常工作管理水平的绩效奖。按照员工在四个市场中的劳动价值贡献大小，制定四项业绩指标综合排名激励办法,对排名靠前和靠后的进行奖罚，为四个市场的有效运行提供支撑。

3.2.2落实能力为先的岗位动态管理机制

严格落实“三岗”动态管理机制，实行管理人员上岗靠竞聘，操作人员上岗靠竞拍上岗方式，建立以技能定岗位，以业绩定待遇，岗位能上能下、收入能增能减管理体制，使职工普遍感到技能就是本钱，技术就是效益，要在竞聘、竞拍中争得好的岗位，必须掌握赖以立身的职业技能。

3.2.3建立立体化培训体系

为增强岗位培训的针对性和实效性，提升员工的整体素质，第三采油厂立足实际，创建了集科普教育、教学培训、模拟演示、预案演练、实物操作为一体的油田培训基地，长远规划师资队伍，量身开发设计培训课程，大力开展“差异化”培训，创建保障机制，促进员工培训体系健康发展。

4、内部市场化管理新模式取得的效果

实行“双四”内部市场化管理模式两年来，采油厂在以下几个方面发生了深刻变化：

①员工自觉性明显提高。变干部的主观管理为员工的自主管理，管理者与被管理者、考核人与被考核人的角色发生明显变化，避免了群众最不满意的拉关系、干部主观决定岗位等不公平现象和问题的发生，过去必须由干部领着干、催着干、盯着干才能干好工作的现象基本消失了，使基层干部在繁杂的日常工作中解脱出来。

②员工的技能结构得到改善。内部市场化运作使员工的技能水平与切身利益紧密联系在一起，调动了员工的学习热情。第三采油厂中级工、高级工比例现已分别达到24.61%和42.23%， 3人被评为油田公司技能专家，2人被聘为集团公司技能专家，1350人取得了第二岗位职业技能鉴定证书，30人考取了第二岗位职业技能厂内助理技师资格，30人获得了行业能手称号，21人获得拔尖能手称号，员工技能结构得到了很大改善。2006年，第三采油厂获得油田公司青工安全生产技能大赛团体第三名，2007年获得黑龙江省学习型组织标杆单位荣誉称号。

③员工挖潜增效意识增强。从班组核算到个人核算，把个人利益与成本节超联系在一起，有效地传递了压力，增强了员工挖潜增效意识。过去相当多的基层干部干活是只要水平，不管消耗，现在是既要水平，更要低耗高效。设备管理的好坏与同员工个人的收入直接挂钩，也使员工工作精心起来，员工真正把材料券当成了自己手里钱，领用材料时精打细算。

④生产管理水平明显提高。一是业绩评价加大了平时工作的考核力度，改变了以往靠突击检查定成绩的方式，员工更注意在平时把工作做细做实。二是随着员工技能水平的提高，工作积极性的高涨以及生产过程组织的严谨，使采油厂的劳动生产率大大提高，单井用人大大下降，缓解了人员紧张的局面。