人力资源管理职称论文范文两篇

【摘要】随着社会主义市场经济体制的建立和发展，人事制度改革的步伐日益加快，对传统的管理模式带来了全方位的冲击和挑战。以人力资源为核心的现代管理模式的建立是推动事业发展的决定性因素。岗位分析是人力资源管理中的一项基础性工作，运用好岗位分析这条深化人事制度改革的核心作业链，才能从根本上将传统的人事管理机制调整到与社会主义市场经济相适应的现代管理模式上来，为实现组织战略目标提供强有力的支持。

【关键词】人力资源管理；岗位分析；岗位说明书

1.岗位分析研究的意义和目的

1.1 岗位分析的概念： 所谓“岗位分析”，又叫职位分析、职务分析或工作分析，是人力资源管理的一项核心基础职能。主要是指通过系统地收搜集获取组织目标岗位有关的信息，对目标职位的工作性质、任务、职责、相互关系以及任职工作人员的知识、技能、条件进行系统调查和研究分析，并加以科学系统的描述，做出规范化记录的过程。

1.2 岗位分析的意义主要在于：

（1）使组织内各岗位的工作职责更加明确，角色分工更加清晰；

（2）可以优化组织的机构和职位设置，强化组织职能；

（3）有助于确定人力资源开发需求。

（4）为制定考核标准及方法提供依据。有利于建立科学合理有效的绩效考核、薪酬分配制度；

（5）岗位分析对胜任每一个岗位所需的专业知识、技能、素质能力等作了明确规定，在分析比较岗位要求与现有员工差距的基础上制定培训计划，分层分类对员工培训，充分挖掘现有人力资源存量的价值，以提高人力资源的使用效率。

（6）明确各岗位之间的工作关系，岗位分析涉及岗位的横向、纵向变动空间，即每一个岗位可以转换到哪个岗位，这个岗位可以晋升到哪个岗位，从而为单位内部人才的合理流动和员工职业生涯规划奠定基础。

（7）获得有关工作于环境的实际情况，有利于发现导致职工不满、工作效率下降的原因。

1.3 通过岗位分析可以达到以下目的：

（1）为人员的合理配置奠定基础；

（2）为绩效考核奠定基础；

（3）提高价值创造能力和满足业务需求能力；

（4）明确各级人员的横向和纵向的关系；

（5）明确个人之间的工作接口；

（6）出现问题能够追溯到唯一的责任人。

2 岗位分析的流程和工作内容

2.1 岗位分析流程：岗位的分析流程一般包括计划准备、信息收集、分析确认、汇总反馈、应用维护等几个主要步骤。

2.2 岗位分析工作内容

2.2.1 计划准备阶段工作内容：

（1）建立岗位分析项目小组：明确岗位分析的目标、目的和任务，取得单位领导的支持。建立岗位分析小组，制定方案，明确分析活动的流程、方法及安排，以保证分析活动的协调和顺利完成。

（2）了解组织战略目标、工作流程：岗位分析及岗位说明书的编写源于组织战略发展目标、业务流程、管理流程及单位设计，最终把实施战略的责任分解落实到员工个人。因此，需要对上述内容有很好的理解。

（3）选择被分析部门及岗位，并进行岗位任职人员的必要培训：为了保证分析结果，选择有代表性、典型性的部门及岗位。在进行信息收集之前，对员工介绍岗位分析意义、目的及过程，介绍将要使用的调研方法，希望他们提供怎样的配合。

（4）选择信息来源：在收集整理信息时应注意： 不同来源的信息差别；应从不同角度收集，不要有事先抱有偏见；应结合实际，不可照抄照搬。

2.2.2 信息收集阶段工作内容：信息收集是岗位分析工作中最重要的一环。根据本所目前的岗位和工作流程搜集现有资料，获得以下几方面的信息：

（1）岗位基本信息：如岗位名称、职衔等级是什么？

（2）工作关系：包括工作的内部关系和外部关系。内部关系涉及上下级关系，即该岗位的直接上级和直接下级是谁？与单位内部哪些部门或哪些岗位有合作关系。外部关系是指该岗位与哪些政府部门或其他组织有联系。

（3）工作职责：包括员工的主要工作内容是什么，该岗位最关键的职责，该岗位独有的职责，该岗位任职者需要负责并被考核的具体工作成果是什么，该岗位任职者有怎样的权限？如何检查该岗位员工的工作。

（4）岗位发展路线：分为员工发展和自我发展两种。自我发展针对每一位员工，他们为了做好本职工作及本身的发展需要接受哪些培训。员工发展针对管理人员岗位，管理人员需要对其下属作出什么样的培训安排。

（5）工作条件与环境：工作条件包括该岗位完成工作任务需要哪些工具、仪器和设备等。药检人员的工作环境根据其特殊性包括：工作地点、有无有毒药品试剂及有害气体、室内温度等。

（6）岗位对任职人员的要求：包括受教育程度、工作经验、培训种类、身体条件、心理素质、性格、特殊技能等。

2.2.3 分析资料阶段工作内容：对获得的资料进行汇总、整理、分类、总结，并进行必要的判断，从而得出对岗位的全面、准确和有条理性的认识。主要从四个方面分析：岗位名称分析、工作职责分析、任职资格分析、工作环境分析。

2.2.4 汇总反馈阶段工作内容：岗位分析小组成员整理形成岗位说明书初稿，并向上级反馈，经确认和补充最终完成岗位说明书。

2.2.5 应用维护阶段工作内容：将岗位分析的成果运用到全所的岗位管理、绩效考核、薪酬管理、招聘培训等人力资源开发与管理过程中，并在职位或组织发生变动时及时更新岗位分析。

岗位分析将人和事在科学分析的基础上进行匹配，将绩效管理体系、岗位评价体系、薪酬体系、职业生涯管理与升迁异动制度、培训开发体系、竞聘上岗制度等人力资源管理体系及制度有机的结合在一起，使传统人事管理所带来的弊端迎刃而解，进而为药检所整体战略目标的实现提供有利的支持。

3 岗位分析的路径和调研方法

3.1 分析路径：主要从两方面进行：一是从单位和流程入手进行分析；二是从现在岗位入手分析。

3.2 调研的方法

3.2.1 工作实践法：工作实践是指岗位分析人员实际从事该项工作，在工作过程中掌握有关工作的第一手资料。

采用这种方法可以了解工作的实际任务以及在体力、环境、社会方面的要求。

3.2.2 观察法：通过对特定对象的观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，最后把取得的岗位信息归纳整理为适合的文字资料。

这种方法取得的信息比较广泛、客观、正确，但要求观察者有足够的实际操作经验且使用结构性问题清单。

3.2.3 问卷法：通过结构化问卷来收集并整理信息的方法，具体包括：问卷调查表法、核对法。该类方法要求本单位有较好的人力资源管理基础。

问卷调查表法即根据岗位分析的目的、内容等编写结构性问卷调查表，由岗位任职者填写后回收整理，提取出岗位信息。

3.2.4 访谈法：通过岗位分析人员与任职人员面对面的谈话来收集信息资料，包括单独面谈和团体面谈。

此法需要岗位分析人员掌握较好的面谈技巧。

3.2.5 工作日志法：根据岗位任职者按时间顺序记录的工作内容和过程，经过归纳提炼，取得所需工作信息。

在本次岗位分析工作中，我们主要综合运用了调查问卷法和访谈法，参考工作日志内容。个别关键岗位和专业性技术岗位采用观察法和工作日志法，具体做法如下：

（1）对于通用性岗位，我们主要采用访谈法，我们通过与任职者进行个别访谈，挖掘更多的事实依据，以确认岗位分析所需相关材料是否完整、客观、准确。

（2）对于专业性比较强的岗位：我们一方面通过问卷调查岗位信息，另一方面，通过与任职者本人及其直接上级的访谈，确认岗位的具体信息。

4 岗位分析的产品——岗位说明书

岗位分析的直接结果之一就是形成岗位说明书，它是岗位分析的产品。许多事业单位开展岗位分析，大多参照企业单位的经验与模式，但由于事业单位工作专业跨度大，流程复杂，事务性的工作任务很多，难于简单模仿。即使是药检所的药品检验工作任务其流程也相当复杂。许多任务的量与质缺乏明确的量化指标，因此药检所只有根据自身的行业特征与专业特点，明确目标，遵循“源于现实又高于现实”与“分工和协作统一”的原则，才能编制出一套详略得当，具有深远指导意义和最大使用价值的岗位说明书。

要编制一套科学的且具有指导意义的岗位说明书，不仅要得到各方面的理解支持，还要注意方式方法。在编制时，要注意以下几个问题：

（1）取得高层领导的支持和认可。人事部部门必须与高层领导进行沟通，得到领导的重视和认可，使他们认识到科学编制岗位说明书对于人力资源管理以及事业未来发展的作用和意义，并在人力、物力的得到支持，使编制岗位说明书更具操作和实施的可能。

（2）加强宣传，取得职工的理解。应该清醒地认识到，任何个人或部门都很难独立完成获得岗位说明书所需信息这项工作，必须通过科学的方法并发动职工积极参与。

（3）根据具体情况选择合适的岗位分析方法来搜集信息。不同的单位应根据自身的实际情况、当前的管理水平、员工素质和岗位工作性质等差别决定采取哪种岗位分析方法。

（4）应注意岗位说明书的整体性和客观公正性。一套好的岗位说明书应是一个相互关联的体系，而不是一个孤立的单元。岗位说明书的各个岗位之间必须衔接才能保证整体工作的协调配合。对一些相关联的职位，一定要明确彼此的职责、权限与任务，要使相关的职位之间相互对照，既要各成一个体系，又要成为一个相互关联的有机整体，保证岗位说明书的整体性。

5 结论和建议

5.1 结论：对于一个组织来说，岗位是其中最基本的细胞，是根据组织目标而设置的具体单元。岗位上的“事”是由“人”来做的，“识事”和“知人”成为组织开展人力资源管理工作的基础。岗位分析，既为建立科学的现代化管理模式奠定了基础。又明确了组织内各岗位工作内容、工作职责、任职资格、工作环境等内容。实施岗位分析，使员工对自己的岗位有了新的认识，树立了“无功就是过”“落后就要被淘汰”的新观念。岗位是组织为员工搭建的展示才华的舞台，岗位分析指明了员工竞争进取的方向，有效地激发了员工的上进心。有效地克服了吃大锅饭、不愿多出力、不愿承担风险的弊端，有能力、有贡献、专业素质高的员工价值得到认可。工作积极性和主人翁责任感明显增强，每一名员工都可以根据自己的专业特点，在不同的岗位上实现自己的职业追求，逐步成长为优秀人才。

5.2 建议：

（1）准确把握岗位分析的时机。岗位分析是为了达到一定目的而进行的。当组织出现以下几种情况时，对岗位分析的需要尤为迫切。当组织环境发生变化需要对组织结构进行调整、组织内部高层管理人员发生变化需要对工作进行调整、组织业务工作发生变化工作流程改变、大规模招聘需要、制定绩效考核标准需要、制定培训员工培训计划需要等等。准确把握实施岗位分析的时机，可以获得管理层对岗位分析工作的支持，减少员工对岗位分析所带来的增大工作量的误解，使岗位分析工作能够顺利实施。

（2）岗位分析经常化、战略化和超前化。产生于科学管理时代、以工业经济为背景的岗位分析制度，经过近一个世纪的发展，日益完善和普及，产生了巨大的经济效益和社会效益。然而，任何事情都不是一成不变的。随着组织内外环境的变化，组织的工作内容更加丰富，工作要求相应提高，这就要求岗位分析以组织的战略目标为指导，既满足组织的现实需要，又充分预测组织的未来需要，实现岗位分析的经常化、战略化和超前化，以增强组织应对外界变化的适应能力。

（3）正确选择岗位分析方法。岗位分析方法的选择关系开展岗位分析的许多企业进行岗位分析时，由于没有选择合适的分析方法，导致分析工作成本太高或分析结果误差过大，不够科学而失去应用价值，浪费了大量人力、物力、财力。因此选择一种或几种符合组织实际情况的岗位分析方法，是保证岗位分析取得成效的关键。

[参考文献]

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[4] 郭庆松，申林。岗位分析和人力资源测评—人力资源管理的两块基石，人力资源管理技术。

摘要：人力资源会计是会计学的一个崭新的分支，它是市场经济的产物，也是鉴别和计量人力资源数据的一种会计程序和方法，其目标是将人力资源无限变化的信息提供给企业和有关人士使用。

关键词：人力资源会计,人力资源成本会计,人力资源价值会计,计量

一、人力资源会计计量分析

人力资源成本是指企业为了取得、维护和开发人力资源所发生的全部支出。目前，比较成熟的人力资源计量模式有两种：一是从对人力资源投入的角度来确认和计量支出的人力资源成本模式;二是从人力资源产出的角度来确认和计量人力资源价值的人力资源价值模式、

1.1 人力资源成本计量

1.1.1 历史成本法。此法是以人力资源的取得、开发、培训、遣散等实际成木支出为依据，并将其资本化的计价方法。采用这种方法，各会计期间的人力资源投资支出，要按照划分收益性支出和资本性支出的原则，将人力资源资本性投资部分

确认为人力资源的成本，同时还应根据人力资源成本的耗用情祝，对已经形成的人力资源成本进行摊销。这种方法操作简便，数据确凿，具有客观性和可验证性，能使人力资源会计与非人力资源会计在计价原则上保持一致，但人力资源的实际经济价值与历史成本有较大的差异，人力资源的增值或摊销并不直接与人力资源的实际生产能力相关联，致使信息使用者根据会计报表上的数据分析人力资源时，与实际产生偏差。1.1.2 重置成本法。重置成本法是假定在当前市场条件下，重新取得、开发与现有人力资源状况相当的员工所发生的支出并予以资本化的方法。人力资源的重置成本包括职务重置成本与个人重置成本。该方法可以反映人力资源的实际价值，是最符合以效用价值观为理论基础的计量方法，有助于管理决策，但重置成本估价的难度和工作量大，并带有较强主观性，对其准确预计是困难的，缺乏可信度。

1.1.3 机会成本法。以企业员工离职或离岗、人员怠工等使企业蒙受的经济损失为依据进行计量的计价方法、这种计价方法接近于人力资源的实际经济价值，便于正确核算人力资源成本，但与传统会计模式相去甚远，核算工作量繁重。

1.2 人力资源价值计量

人力资源价值是人力资源所具有的经济价值，人所具有的内在经济价值只能够推测而无法准确计量，这使得对人力资源价值的计量不可能绝对准确，而只能使用推算方法。主要包括货币性价值计量模式和非货币性价值计量模式。

1.2.1 货币性价值计量模式

⑴未来工资报酬折现法。该方法是将一个职工在录用期内预计将支付的工资报酬的现值，作为人力资源价值。这种方法以职工的工资支付额为基础，计算简便。但计算结果反映的只是人力资源的补偿价值，并不是人力资源价值的全部，同时是对于未来工资报酬、工作年限以及折现率等需作估计，主观性较大。

⑵调整后的末来工资报酬折现法。

该方法以效率因索作为末来工资的调整值，以调整后的末来工资报酬折现值来计算人力资源的价值。具体来讲是将职工末来工资报酬乘以反映企业盈利水平与本行业平均盈利水平差别的效率系数作为人力资源价值。这种方法是在职工工资与企业价值之间存在确定关系的假设前提下，能够准确地、动态地反映人力资源产出的价值信息。但该方法对中小企业也存在明显的局限性，因为它用单个员工在末来5年内所获得的工资收入代表其对企业的经济价值，而中小企业的员工流动性大，末来5年的工资很难准确计量，所以们们会低估人力资源的经济价值。

⑶未来收益折现法。该方法是将企业未来收益进行折现，其中由于投资于人力资源所得那部分视为人力资源的价值，该法适合于群体人力资源价值的计量，但由于没有反映人力资源的交换价值即工资部分，导致低估了人力资源的价值，同时对人力资源使用年限的估计带有较强的主观性。

⑷商誉法：将企业过去若干年的累计超过同行业平均收益的部分予以资本化，作为商誉的价值，然后再乘以人力资源投资额占企业投资额的比率(即人力资源投资率)作为人力资源的价值。这种方法方法基于过去每年的实际收益数额，更具有客观性，但没有考虑时间价值与人力资源的交换价值，导致其准确度不高;如果企业实际收益低于行业平均收益时会低估人资源的价值。

⑸指数法。该方法以一定时期内人力资源价值的变化情况为依据，建立一个人力资源发展指数，根据基期的人力资源价值推算出以后年度的人力资源价值。该方法目前实施具有一定难度。

1.2.2 非货币性价值计量模式

人力资源价值的非货币性计量方法，是使用模糊计量和定性描述的方法加以分析和说明，来计量某一企业员工的凝聚力、协作力，及他们运用知识为企业创造价值的能力等。它们作为人力资源价值计量的辅助方法，弥补了货币性计量方法的不足，反映货币计量所不能提供的信息。常用的方法有以下几种：

(1)绩效评估法。该方法是应用一定的比率、评分或测试卡，通过对员工的知识水平、工作经验、工作态度、业务技能、适应能力、实际工作业绩等因素进行综合衡量和评价以计量人力资源的价值，并提供与人力资源管理决策相关的信息。这种方法有利于合理使用人力资源，改进人力资源管理，提高人力资源的经济效益。

(2)技能表记载法。该方法是通过对各个员工的素质构成和能力特征进行分等衡量，如确定受教育程度、学习培训次数、 知识结构、工作经历、工作态度、业务技能、适应能力以及实际工作业绩等方面的一些定量化数据并编制一览表进行分等衡量，以评价人力资源价值。

(3)模糊计量法。该方法是应用模糊关系合成的原理，从多个方面对被评判因素隶属等级状况进行综合评价的一种方法。主要步骤是:第一步是要素分解，确定人力资源价值货币表现方法需要测评的特征要素。第二步是权数确定，由于各特征要素的重要性不同，应根据它们对人力资源价值影响的主次关系确定它们的加权系数。第三步是评定计分，由考评人员对测评对象的各个要素进行评定计分。第四步是分值计量，对考评人员的评定结果进行等级分配率统计，并运用模糊知阵的运算，计算其分值。第五步是隶属度计算、根据计算的分值，确定其隶属度。

二、人力资源会计计量方法的应用

作者认为，在计算人力资源价值时，由于个体差异使得人力资本具有非同质性，根据一般能力、完成特定工作的能力、组织管理能力以及资源配置能力不对称分布，可将企业内的人力资本分成以下三类进行计量。

2.1 一般生产型人力资源的计量

生产型人力资源主要从事简单的机械性劳动，一般无多大创造力，由于生产型人力资源市场的充分竞争，该类型人员一般不会轻易辞职，流动性弱，即使有少量流动，流出企业的人员总能通过招聘方式很快得到补充。

该类型人力资源一般是趋同的。在劳动力供给充足的条件下，由于企业剩余价值的贡献较少，发生在该层次人员上的支出也相对较少，不必测定潜在价值以构成人力资产。也不必要对这一层次人力资源进行激励和约束，只需双方约定，以一方提供的工资、奖金等补偿成本获得另一方人力资源使用权即可。考虑到重要性原则与成本效益原则，一般只需计算其取得、开发和维持成本，这类人力成本采用货币计量，此外，由于生产型人力资源更多地是属于团队生产的特征，具有一定的同质性，不可能，也不必只进行货币性计量，对于那些因与别人合作而创造的价值采用非货币性进行计量。

2.2 经营管理层次人力资源的价值计量

企业经营管理型人力资源与一般生产层次人力资源的划分可依据其稀缺性。

该层次人力资源具有较高的专业技术和经营管理能力，，掌握着企业的核心发展能力，对企业的竞争力影响较大， 其劳动成果难以度量， 流动性强。

经营管理型的人力资源，对一个企业而言是不可或缺的，一方面，该人力资源所有者将其自身代表的先进生产力和掌握的知识让渡给企业，从企业定期获得固定报酬，这部分价值用货币进行计量，而对于职工的年龄、健康状况、受教育程度、知识水平、工作经验、技术等级、

技术职称等，是不能够用货币进行计量的，为了提供更准确的信息，必须用非货币的形式进行计量。这种方法克服了纯粹的人力资源的货币计量的不精确性和纯粹的人力资源的非货币性计量或模糊计量的不可靠性，只有将两部分结合起来，才能对人力资源的计量客体进行相对完善的描述，并且将生产型人力资源与经营型人力资源区分开来，这符合重要性原则和效益性原则。

在实务操作中，企业可以针对自身特点，结合该层次人力资源的具体情况，采用不同的计量模式和方法。

2.3 企业高层决策层次人力资源价值计量

企业的高层决策人员或企业家是企业最稀缺的人才，一方面，该类型人员付出劳动理应获得固定的报酬，另一方面，他们所掌握的先进技术或管理方法为企业带来了超额利润，还应该享有企业剩余的索取权。对该类型人员的价值计量，可以采用价值计量加权益计量的混合模式。

高层决策层层次的人力资源应属于人力资本范畴。在会计处理应设置“人力资产”账户来核算在取得和使用过程中发生的费并予以资本化。

三

、结语总之，随着经济的发展，企业从经营技术、经营资本发展到目前的经营各种资源，如信息资源、人力资源。从这个意义上说，人力资源部门不仅应成为一个利润中心，而且必将成为一个肩负更大责任的投资中心。然而，人力资源会计的研究和应用还存在许多未解决的问题，这些问题影响了人力资源会计理论系统的完善和人力资源会计在实务中的运用，使人力资源会计信息不能满足社会公认的会计原则对会计信息的质量要求，影响了企业管理者使用人力资源会计信息的积极性。如何利用现有力量，来不断丰富和完善人力资源会计理论与实践的运用，是值得我们思考的问题。

参考文献

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