海马的多线营销战略

时间:2022-08-25 06:51:12

海马的多线营销战略

2000多年前,以商人为主的古代先行者们在骆驼的陪伴下从长安出发跨越亚欧大陆,走出了一条世界上最具传奇与浪漫色彩的“丝绸之路”。目前,一场由国际古迹遗址理事会国际保护中心(IICC-X)倡议发起的“长安罗马丝绸之路复兴之旅”申遗活动,正在面向全国招募“申遗大使”和“申遗助威团”(即“世界最美旅程记录工作者”)。作为提供车辆支持的合作方,由16辆SUV海马骑士组成的“申遗助威团”将成为自主品牌SUV横跨欧亚大陆的首批文化使者,与“世界最美旅程记录工作者”一道穿越这条神秘的长廊。

海马旗下首款B级车―SUV海马骑士于2010年4月23日正式上市,为其进军B级车市场的先锋。对海马来说,这是它品牌发展道路上的一座里程碑。至此,海马旗下产品涵盖了A0级、A00级、A级和B级市场,海马多线营销战略全面启动。海马汽车销售公司总经理吴刚表示:“海马已经完成了从多产品营销到多线营销的过渡。”

多线营销模型

《新营销》:海马从多产品营销过渡到多线营销的原因是什么?

吴刚:多产品营销的核心是“精平台、多产品”,是指同一平台下的多产品,比如说A0级、A级、B级等,平台成功搭建后才可以投放产品。我们在多产品营销的过程中面临的一个问题是产品干涉。比如A级平台的产品造成客户群体不容易划分。2009年我们整合了A级平台的四大产品―海福星、海马3、福美来和欢动。重新标定各个产品的价格区间和配置型谱以锁定不同的客户群体,海福星主打三、四线市场,甚至在一、二线市场收缩了海福星的销量。福美来主要针对一、二线市场或三线市场的一类市场,它最突出的优势在于高性价比、品牌和技术传承。原来这两者出现过混战,但现在是互不干涉。欢动被定位为轿跑车,针对年轻一族。

我们观察过德国车、韩国车,它们两年一小改,三年可能一大改,做到同时销售,把老一代淘汰出市场。这不是简单的产品切换,有很多营销策略在里面,包括对产品进行改型和垂直换代。在大趋势面前,我们一定要加快改型和产品换代,延续产品的生命力。

多线营销是指多平台营销,实际上是多市场形态的营销,核心为三点:产品规划,优化产品结构;根据产品结构与市场定位开发和构建网络;针对不同的市场建立营销管理模型。这三点串连在一起并且高度吻合就形成了海马的营销模型。多线营销最后一定是落在市场管理上,就终端来讲,我们在一、二线市场注重政策引导和区域品牌建设,发挥市场的主动性和积极性;在三、四线市场进行贴身的帮扶式营销,指导营销团队怎么进行品牌推广,怎么做销售,怎么对销售人员培训。我们希望通过多线营销在未来形成核心竞争力。

《新营销》:就多线营销模型中的产品规划而言,海马正在塑造“家轿专家”形象,你们如何体现海马的优势?

吴刚:一是技术背景,二是努力把握市场消费需求变化。以前,市场给予海马“中级车专家”的地位。中级车主要是A级或A+级车,对应的消费群体其实都有家轿需求。一般来说,家用车用户需要的不一定是B级车,而是一辆和A级或A+级车花一样多的钱但是具备B级车使用功能的具有跨界概念的汽车,具有高通过性和宽视野。海马的跨界产品特别多,拥有A级平台向上和向下延伸的优势,包括生产制造和质量管理体系,比如用家轿技术做A00级车。我们对家轿市场的认识可以概括为“家轿进化论”,是海马从市场认知的“中级车专家”转变为“家轿专家”的支撑,也是市场研发及产品规划的源头。其背后不光是产品的进化,更是价值观和生活方式乃至对市场认识的提升。

《新营销》:海马“家轿进化论”是如何通过产品体现的?

吴刚:海马提出了全能家轿概念,如今很多厂家在挖掘市场和引导客户时都在用。新上市的骑士就是在海马“家轿进化论”框架下形成的B级平台高端产品,售价近15万元,弥补了我们10万~15万元的产品空间,把对手锁定为韩系品牌。

普力马和丘比特都基于“家轿进化论”。目前家用车市场的核心需求是实用,我们在每款车型上尽量融入更多的客户需求。普力马的前一代消沉过一段时间,原来这款车的定位是小MPV,其实是多功能车,但产品定位和市场需求逐渐脱离,外形也有问题,卖点不够突出。重新定位后,产品亦“家”亦“商”,调高底盘,加大通过性,大空间,多人驾乘,外形上更硬朗、更商务化,跟现在的趋势对应上了,而且型谱配置上的七座概念,就是“五座+两座、工作+生活”,获得了不少加分。现在这个产品进行了升级,配置有五六款,包括电动车,价格区间非常丰满,可以满足更多客户的需求。现在普力马的销量是前一代销量最好时期的三倍,普力马已经恢复为海马的主力产品。这个产品已经在市场上成为全能家轿的标杆车型,得到了行业的高度认同。

丘比特现在正处于热销期,这是海马在研发、技术、制造和质量控制体系等方面多年来沉淀的体现。丘比特从设计原点到产品上市的整个过程表现非常优秀,产品命名与卖点和品牌价值观高度统一。从产品定位来讲,我们打的就是感情牌,是价值观。丘比特的品牌理念是“爱相随”,是很饱满的那种爱,包括朋友之爱、家庭之爱,两情相悦。围绕爱的价值观,我们开展了很多营销推广活动。比如以“多点空间多点爱”为题的“海马丘比特十城百市空间之旅”大型主题巡展活动,做了很多公益活动,还有产品拍卖,还搞了一次“雅典之旅”,抽取一对情人去希腊,以及在2月14日情人节期间以爱为主题的落地活动。当时,我自己在两周的时间内就跑了六七个活动站点。总之,这是一次价值观营销,从产品规划到最后的产品呈现,费用不多,效果非常好,延续时间非常长。

《新营销》:在市场营销活动方面,海马有哪些特别的尝试?

吴刚:营销工作最后满足的无非是两个结果:一是通过销量提升不断实现品牌提升,二是通过售后服务提高客户满意度。营销的本源是产品。营销创新或是引领消费,要根据产品特色与消费需求有的放矢。欢动上市以后,我们把它定位为轿跑车,怎么实现市场认知呢?就是动真格的。2008年11月10日我们在成都搞了一个24小时不间断极限测试,邀请了大概两百家媒体探班,用这种公开、公正的方式对产品进行质量检测。此外,欢动是唯一一家参加CTCC(全国房车锦标赛)的汽车自主品牌。在CTCC全国房车锦标赛上,跟合资品牌同场竞技,并且连年成绩不俗,这绝不是偶然。我们认为未来CTCC会成为国内汽车行业检验产品的重要活动。

多级市场营销

《新营销》:海马在国内市场是如何进行网点布局的?

吴刚:我们把全国市场分为八个大区。网点规划在今年扩展到500家,今年有120家店要建成,重点是在中西部地区,像四川、重庆、湖南、湖北、江西一带是网络布点最多的地区。比较成熟的市场是沿海一带。另外,华北、东北也会有一些网点扩展。

《新营销》:在渠道建设与管理的过程中,海马有哪些经验?

吴刚:在渠道建设的过程中,我们强调:坚持销售、服务一体化,就是谁卖车谁修车。我们坚持保证网点在当地的竞争力,谁开发的网点,未来谁去管理。我们要求网点不能是个“壳子”,要因地制宜,满足当地的市场消费需求。坚持不分网,坚持不同的产品结构适用不同的区域市场。我们有七个系列产品,没有想过这些产品在所有市场都打红。某些产品针对一、二线城市,有的产品则只能在三、四线城市卖得好。经销商选择经营海马汽车作为终身事业,我们要帮助他们解决长期盈利和战略合作问题,我们在合作过程中进行利润逐渐返还,这是海马跟其他厂家巨额返还的做法不一样的地方。我们注重的不仅仅是前期,更是未来的业务管理和盈利。

《新营销》:针对不同区域的营销策略有何差异?

吴刚:我们根据消费特点划分区域,实行市场差异化策略。同样一个大的区域内,消费特点可能不一样。比如四川就有两类管理办法,一类是以品牌建设为主,二是帮扶式营销,经销商的竞争力不够,或进入时间短,我们帮助他们提高盈利能力和行业竞争力。我们做得比别人辛苦,比别人累。因为所有网点无论大小都是我们自己管,包括一年卖200辆车的店也要我们管,这样才可以帮助经销商。

《新营销》:海马通过哪些特色服务满足市场需求?

吴刚:海马的蓝色扳手服务品牌自创建之初就以“捍卫汽车价值”为服务主张,以“用户至上、真诚致远”为理念,希望在行业内树立服务标杆。蓝色扳手曾入选全国六大服务品牌,是行业内的“招牌服务”。蓝色扳手的标杆作用在于它的全面性,对比其他服务品牌,海马从新年伊始的“福入万家”活动,到春、秋两季的“阳光假日”和“金秋之旅”活动,蓝色扳手在每一次服务中都会带给车主有针对性、个性化的保养方案,并将关爱的对象由驾驶者扩展到每一位乘客,提供更为全面的服务。

敬业与务实

《新营销》:海马如何管理营销队伍?

吴刚:海马营销团队业务的共鸣性非常强,效率很高,这来自海马的文化传承。我们的营销团队有两大特点:敬业精神和团队精神。敬业精神,我不认为就是多加班。比如对某一件事情穷追不舍,直到解决,这就是敬业精神。海马的核心管理者没有调整过,部长都是自己培养出来的,都经历过风风雨雨,无论遇到多大的困难,精神永远不倒。我们的团队非常讲究专业。比如,我们要求每个部门每个月提交一篇论文,我自己每个月要改三篇论文,可能是销售网络的,可能是产品的,对业务进行总结和提炼,发表在内刊上。每次立项,大家有什么意见都倒在桌子上,开展头脑风暴,我们内部叫“煮稀饭”,在“煮”的过程中提炼精华,把不好的成分蒸发掉。这个过程很逗,很有意思。营销所实现的,就是把好的产品尽可能做到好的销量,不要浪费宝贵的资源,要不断创新。近几年海马的压力很大,我们经历了一个完整的品牌切换过程。在品牌切换的产品调整期,我们面临的是怎么实现未来的产品规划,巩固品牌定位,实现每一个产品的成功,还要考虑网络怎么安全地在品牌切换过程中渡过难关。所以我们比较低调和务实。

《新营销》:经过几年潜心修炼,海马如何面对未来的机遇与挑战?

吴刚:现在,海马在技术体系、生产体系、质控体系甚至在产品规划、营销战略等方面都经受住了市场的检验。到今年,我们基本解决了品牌切换过程中的各种问题,完成了产品结构规划。而且根据整体的产品规划,大部分产品从品牌角度来讲已经脱胎换骨。

今年的销量预期应该是增长50%以上,从上半年的业绩来看,3月好过2月,4月跟3月持平,5月大好于4月。这其中不光是产品的魅力,还有很多营销经验。举个例子,2009年年底,我们通过市场调研、团队反馈和商量,分析春节之后会有一次销量释放。因为春节前市场上车少,经销商已经进入过节状态,死守价格,不太注重客户积累。其实这背后有着客户强大的购车欲望,我们当时制订了“新春无休”计划,打乱区域管理限制,把服务系统、销售团队、督导团队中的每个人以家为单位进行分派,负责周边地区的春节营销。进入3月份,我们就赶上了春节以后的销量释放,大概一周卖4000辆车。于是,3月份拿下了,4月份有压力,就死咬3月份的状态,5月份超过4月份。这完全是因为我们准确判断市场,既保证了销售,又保持了我们在春节以前的良好状态。这都体现了营销团队对市场需求与机遇的把握能力,要有预见性,要快,不能等。

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