谈乡村金融机构服务机制

对客户的细分也主要以客户金融资产规模甚至是以存款总量为依据，差别化服务无法真正得到落实,在一定程度上造成“高端客户低端体验、低端客户高端体验”等不合理现象。自助银行功能相对单一。目前农村合作金融机构的自助银行仍然是存取款、查询、转账等日常功能,贷款业务、缴费业务、投资管理等新型功能还没有在自助银行渠道上实现。网银、手机银行等电子银行系统的人性化设计和易用性还存在差距,主要表现在流程相对复杂,不够人性化,效率不高。四是财富管理等专业服务渠道还没有真正建立起来。随着国家对“三农”的大力支持，乡镇经济快速发展，部分城乡居民及农户已积累了较大的私人财富，他们对于财富的保值增值和流动性管理越来越强烈。虽然部分农村合作金融机构已开办理财产品，但由于理财产品品种单一、投资渠道简单，难以满足财富型客户对资产管理服务的需求。

一、农村合作金融机构建设多渠道体系应坚持的原则

1.以客户需求为中心的差别服务原则。4Cs理论的核心原则就是以客户为中心。多渠道经营策略是手段而非目的，满足客户多样化需求才是实施多渠道经营策略的根本目的。因此，在构建多渠道服务体系的过程中,要以客户对银行产品和服务需求的差异以及客户自身的风险偏好来进行客户细分，将客户差异化需求贯穿于相应渠道建设与管理的各个环节,力求最大限度地提升客户差异化体验；同时，要使渠道能够有效收集客户需求，并向后台反馈客户关系管理平台，通过客户关系管理平台分析，及时挖掘客户需求变动，循环提升满足客户需求，在满足客户需求的过程中实现银行的价值。2.以效率与便捷为目的的资源整合原则。农村合作金融机构虽然基本都已布设自助银行、手机银行、网上银行等电子银行渠道，但这些电子银行渠道的功能、界面人性化设计及管理方面还不够便捷，使用效率不高。根据4Cs理论，渠道建设要注重节约顾客的成本和费用、提高顾客购买的便利性、加强企业与顾客的沟通。因此，在根据客户需求科学布放服务渠道之后，还要依据效率和便捷原则，合理搭配、协调推送各种服务渠道，简化业务流程、强化渠道使用的人性化设计，及时收集客户需求、精准推送产品和服务信息，进一步降低客户的使用成本，提高顾客购买的便利性，加强与客户的沟通。3.以安全经营为前提的风险可控原则。多渠道服务体系是建立在复杂的业务系统基础之上的，一旦系统的安全性出现问题,银行不仅面临经济上的损失，更重要的是将面临客户资源大量流失和市场声誉受损的风险。因此,在实施多渠道策略时，应该要遵循风险管理精细化的原则，完善各项风险防范手段,落实各种风险防范措施,最大限度地确保客户资产和银行自身的安全。同时,要找到风险管理与服务效率的平衡点，在保证系统的绝对安全的基础上，处理好效率与安全的关系。

二、农村合作金融机构构建多渠道服务体系的策略建议

1.强化多渠道服务体系的基础条件。（1）强化科技支持条件。多渠道服务体系要求对客户的金融服务需求、渠道偏好等信息进行分类汇总和深入分析。要有效分析全行庞大的客户群信息，并实现及时更新，就必须要建立统一的客户关系管理系统，联接所有服务渠道,及时分析各类渠道所收集的客户信息、匹配客户需求，并通过服务渠道向客户推送相关营销信息。此外，自助银行、网银、手机银行等电子银行系统的更新和完善也需要强有力的相应科技力量为支持。（2）强化人才支持条件。多渠道服务体系的实施将意味着人力资源的重构。大量简单、重复易业务将向非网点渠道分流，从事操作性、事务性工作的人员的需求量将越来越少，与此同时，能为客户提供复杂的理财投资建议、具有较强营销能力的理财经理、客户经理等复合型专业人才的需求将显著增加。因此，一线人力资源的结构优化必须与渠道转型策略同步推进,甚至有所提前，需要根据多渠道策略下的人才需求，采取存量转型与增量引进相结合的策略，实施有针对性的人员培训、培养和引进计划，为渠道策略的转型储备充足的人才资源。2.科学合理设置各类金融服务渠道。建立多渠道服务体系的目的是满足客户多样化的需。因此，在构建多渠道服务体系时，无论是渠道的布局、业务流程的重组，还是产品服务方案的设计都需要紧贴客户的需求与偏好，力争更快、更有效满足客户需求。可利用数据定量分析系统对客户基础数据进行全面挖掘和梳理，分析客户行业特征、金融资产配置状况、交易行为及习惯等因素，挖掘客户潜在和现成金融服务需求，并在此基础上精准推广服务模式。3.以点带面有序推广各类渠道。多渠道服务体系的全面实施是一项精细化工程，对农村合作金融机构的综合能力要求很高，因此，实施过程必须遵循审慎原则,从市场条件和银行自身能力出发，分步有序推进。因此，需要全行协调各部门，统筹管理多渠道服务体系。一是建立由业务部门、电子银行、信息科技、营运管理和风险管理等相关部门共同参与的渠道规划与管理委员会，负责直接对接全行发展战略，策划全行渠道布局和协调一体化渠道管理。二是实行流程制渠道开发模式，明确各部门及各支行的职责分工，首先由相应部门结合支行开展需求分析和规划设计，再由渠道规划与管理委员会进行需求评估和规划论证，最后由相关部门共同对通过论证的渠道规划开展组织建设。三是实行单元制渠道维护管理，将物理网点、自助银行、电子银行、客户经理四大渠道整合为渠道管理单元，由相应部门全面负责后继维护管理，并赋予相应的人、财、物等资源管理和分配权，增强其直接经营和管理的能力。四是加强渠道建设的后续评估，动态分析客户需求满足情况，同时建立渠道管理的日常沟通、协调、反馈机制，促进客户需求信息的内部交流，共同推动业务流程重构和相关的科技系统研发，提升渠道服务能力和服务质量。五是完善渠道建设的考核机制，建立可量化的考核指标体系，将渠道建设的效果、后续维护与改进情况直接与相关部门的绩效相挂钩，提高其工作的积极性。

作者：林佳立